在企業培訓的道路上，我一直深信一個觀點：一家企業能走多遠，取決於中階主管的視野與格局。
高層在上掌舵，提供方向與資源；基層在下執行任務，但承上啟下的，卻是中層主管。如果他們缺乏足夠的視野與能力，企業就像一艘設備齊全、船長英明、船員努力的船，卻沒有能夠熟練掌舵與溝通的副船長，整艘船還是無法順利航行。
前陣子我花了半年時間，為 S 公司的中階主管規畫一場培訓。這家公司在產業中極具潛力，但長期以來部門之間各自為政，缺乏協作。開訓那天，總經理明白表示：「這次訓練的重點，不只是學習新知識，而是打破組織的穀倉（silo，形容各部門各自為政），讓中階主管真正成為連結與協調的橋梁。」
強化公司的橫向協作：建立共同認知、共同語言
台灣多數企業為中小企業，部門間協作的斷層，往往源自 2 個根本問題：一是人才密度不足，二是思維高度不夠。比起跨國企業能依據各部門需求設計專屬課程，台灣多數能擔任主管職位的人，通常任務繁重，各部門也都希望把主管的人力及時間用在部門本身的訓練，結果導致各部門內部能力雖強，但公司整體的橫向溝通卻不到位。
協作，不只是分工合作，更要有「共同認知」與「共同語言」。尤其當公司進入策略轉型期，若中階主管仍以「我負責什麼、我交付什麼」的角度看待組織，很容易在面對跨部門議題時變得消極、推責，甚至製造對立。
多數中階幹部的養成過程，是因為專業一路升遷，但能不能跳脫自身範疇、用公司全局的視角來看問題，是完全不同的挑戰。有位銷售經理在課後對我說：「以前我只知道公司要我賣什麼產品，多半不理解製造端的流程與挑戰。當出貨延遲時，會直覺怪罪製造部門。」
這種聲音其實很常見，問題其實出在組織沒有建立一套能橫向對話的「思考模式」。要讓中階主管真正具備跨部門協作的能力，就必須幫助他們跳脫專業框架，看懂事情的全貌、聽懂策略語言，理解自己部門如何與其他部門一起前進。
跳脫本位主義、看懂策略，從被動聽命到主動思考
為了讓中階幹部能夠真正跳脫自身的專業領域思考，我在培訓中設計了 3 大主軸：市場定位、顧客旅程與敏捷團隊，以及情境分析與策略形成。這樣做能讓團隊形成一套「共同語言」，著重在「我們如何了解自己身在何方（where are we），想要去到何處（where to go），以及如何競爭（where to play）」。
舉例來說，情境分析能促使他們從外部環境到競爭態勢，再回頭看企業內部的資源與能力，慢慢拼出全貌。這樣的討論，一開始讓許多技術背景出身的中階主管非常不習慣，但開始練習後，他們會開始思考：「在這樣的環境中，我們要用什麼策略去達成目標？」一旦中階幹部體會到策略的價值，他們就不再是「等命令來」的被動角色，而是「會思考的執行者」。
為了落實「行動學習」，我設計了 4 個根據 S 公司真實狀況撰寫的模擬案例。每個案例聚焦在一個跨部門的痛點，例如產品從開發到上市的時程失控、客服與倉儲系統的資訊落差等。每個小組必須站在不同部門的角度思考，並提出能回扣到公司定位與策略的解決方案。
這種方式比單純上課更有效，能一邊討論，一邊實際感受到部門間的「盲點」與「誤解」，從彼此的語言與立場中找到協作的可能性。有一組甚至在討論過程中意識到原本設計上的流程衝突，培訓結束後，這個小組被高層保留下來，繼續深化改善計畫，成為內部創新專案的起點。
更有意義的是，這次訓練讓 HR 能更清楚辨識各部門的培訓需求，正好成為未來進階培訓的依據。換句話說，這不只是一次知識訓練，更是一場組織內部能力盤點的過程。
我一直很欣賞一句話：「改變企業的從來不是一次訓練，而是持續投資人才的決心。」尤其在充滿變局的現在，資源有限的中小企業，一個決策失誤或一個布局不完善，可能就讓多年辛苦基礎付諸流水，只有真正把中階幹部的視野與思維拉高，才能讓公司保有應變力。
有些人以為中階主管的訓練是管理技巧的灌輸，但我認為更關鍵的是「心態」與「格局」的轉變。當他們願意跳出本位主義、看懂整體目標、掌握策略思維，就能串聯組織成為一支更靈活的團隊。而這正是每一家企業在面對轉型挑戰時，最需要的內部力量。
核稿編輯｜林庭安
