對於成長中的企業來說，學會聚焦資源、快速驗證假設，是策略制定的核心智慧。透過這種靈活的策略思維，才能隨市場變化不斷調整策略，在競爭激烈的市場中脫穎而出。

H 公司是一家致力於提供高品質且價格合理的保健品新興品牌，在快速發展的同時，他們面臨多品牌管理、品牌定位等多重挑戰。2023 年，H 公司邀請我協助其策略制定，希望突破成長瓶頸。（以下個案敘述皆經過改編）

多品牌策略的困境：資源有限如何維持獲利？

策略大師理查．魯梅特（Richard Rumelt）強調，好策略應該鎖定企業的「關鍵難題」。在與H公司創辦人吳總討論時，我提出一個關鍵問題：「為什麼多品牌策略對 H 公司是必要的？」

吳總解釋，台灣保健食品市場約有 1000 億新台幣的規模，而單一品牌營收天花板落在 10 億元左右，H 公司要實現百億目標，多品牌策略是必需的。我引導團隊列出多品牌策略在執行面的主要挑戰，主要表現在 5 個面向：

1.資源分配： 行銷預算與研發資源被分散到不同品牌，導致每個品牌能分到的資源有限，影響品牌推廣深度。
2.品牌定位： 產品線雖然完整，但不同品牌的市場區隔不夠明確，消費者難以區分，對品牌塑造十分不利。
3.人才培育： 市場上具備品牌管理經驗的人才稀缺，影響公司的執行力。
4.跨部門協作： 多品牌運作下，各部門間的溝通與協作變得更複雜，影響整體的決策效率。
5.成本控制： 多品牌策略增加公司的固定成本，如何在擴張的同時保持盈利，成為一個棘手的問題。

總結來看，H 公司最大的挑戰是：在資源有限的情況下，怎麼有效管理多品牌，又能確保每個品牌都達到一定的市場規模與獲利能力。確定了關鍵難題後，下一步就是找出可行的解決方案。我問團隊：「如果我們要在 3 個月內看到明顯改善，該做些什麼？」這引發了熱烈討論。

財務長張總建議增加行銷預算，但我提醒，僅靠提高預算並不能保證投資回報，必須有更精準的行銷投放策略。產品經理陳小姐提出了一個值得深思的建議：「我們是否可以選擇 1～2 個重點品牌，集中資源深耕？」

組建跨部門戰鬥小組，靈活應對市場變化

這是一個關鍵突破點。經過討論，我們決定採取以下行動：首先，選擇一個現有表現最好的品牌與一個具有成長潛力的品牌進行重點培育；再來，為這2個制定清楚的市場定位和目標客群，讓消費者更容易理解不同品牌的價值；最後則是組建跨部門的「品牌戰鬥小組」，專注於2個品牌的發展與調整。

這個方案的核心正如魯梅特強調的：好策略必須包含「指導政策」與「連貫行動」。H 公司開始集中資源（指導政策）執行策略，並設立戰鬥小組（連貫行動）進行驗證與調整。

短短 1 個月，2 個重點品牌銷量就成長 20%。銷售總監李總指出，成長的關鍵在於清楚的品牌定位，例如，男性保健品被重新定位為「都市專業人士的能量補充站」，這讓品牌在產品開發、包裝設計上，都能更聚焦。

產品經理陳小姐補充，跨部門協作的小組也能提升反應速度，「以往推出新產品可能需要幾個月，但現在從概念到上市只需幾周，這讓我們能更靈活應對市場變化。」

這正是魯梅特所談的「學習型」策略體現，不是制定一個僵化的長期計畫，而是通過快速試驗來不斷調整策略。H 公司的案例證明，有效的策略制定不在於一份厚重、完美的計畫書，而在於找出關鍵問題，制定可快速驗證的方案，並且在執行過程中持續學習與調整。