去日本出差或旅遊時，您是否注意到主要車站附近，幾乎隨處可見橘黑相間的 APA 飯店招牌？包括在規畫中的客房數，APA 已經突破 12.9 萬家，在日本本土品牌中，幾乎難有匹敵如此規模的業者。
這家看似無所不在的連鎖飯店，究竟如何在競爭激烈的日本市場中，建立起今日的飯店帝國？
日本連鎖飯店業者 APA 憑什麼這麼強？關鍵字：房地產、元谷芙美子
APA 集團的發跡，起初與飯店業並無直接關聯。創辦人元谷外志雄於 1971 年以住宅銷售起家，憑藉對不動產市場的敏銳洞察力，逐步涉足預售屋市場。
直到 1984 年，他看準了商務差旅的龐大需求，活用自身積累的房地產經驗，在金澤開設了第 1 家 APA 飯店。元谷外志雄事必躬親，加上擅長公關操作、擔任品牌門面的夫人元谷芙美子，夫妻 2 人攜手合作，推動 APA 迅速擴張。歷經 50 餘年的多次市場風暴，APA 甚至創下了連續 52 年獲利的驚人紀錄。
提到 APA，就不能不提那位經常出現在廣告看板、礦泉水瓶上，頭戴華麗帽子、笑容滿面，形象令人過目難忘的「社長夫人」——元谷芙美子女士。她可謂是 APA 品牌最強而有力的「行走廣告牌」。之所以成為活廣告，背後也有一段故事。
創業初期，APA 飯店僅是北陸地區一家在虧損邊緣掙扎的小公司。為了提升業績，元谷芙美子構思了一個大膽的宣傳策略：讓自己成為「廣告塔」。她觀察到，當時的日本企業，即使是大型公司，社長大多是作風低調的「上班族社長」，消費者對企業主普遍陌生。
為了創造記憶點，她決定戴上如今標誌性的帽子，以華麗醒目的造型親自登上廣告。當廣告在日本經濟新聞頭版刊出後，隨即引來排山倒海的批評。然而，元谷芙美子認為，即使是負面批評，也代表受到關注，遠勝於默默無聞。
從結論來說，這樣極具個人色彩的宣傳方式，成功地將 APA 品牌烙印在消費者心中，大幅提升了市場知名度。
曾陷設計風爆、被銀行追債，卻意外迎來事業轉折點
然而，APA 的發展並非一帆風順，也曾遭遇危機。在 50 多的歷史中，儘管經歷過疫情等挑戰，但最嚴峻的危機莫過於 2007 年的「耐震強度不足」風暴。
當時，APA 位於京都的 2 家飯店，因構造設計公司的疏失，被揭發存在耐震強度不足的問題。部分媒體甚至以「偽裝」來形容此事。在記者會上，創辦人元谷外志雄聲淚俱下地向公眾道歉，並強調「我們絕對沒有要求或隱蔽偽裝」。儘管如此，這次事件仍嚴重打擊了消費者的信心。
儘管 APA 立即採取澄清措施，並將有疑慮的飯店停業檢驗，但社會的疑慮與銀行的壓力依然接踵而至。其中，銀行團要求 APA 立刻償還約 300 億日圓的借款，這無疑是在營運下滑之外，對公司財務造成的另一個沉重打擊。為了籌措資金還債，APA 不得不忍痛出售部分原計畫用於興建新飯店的土地。
而在 2007 年這個出售土地的時刻，誰都沒預料到隔年會出現世界性的經濟危機。
就在 APA 賣地還債、手中握有大筆現金之際，隔年的 2008 年 9 月，雷曼兄弟倒閉引發全球金融海嘯，日本房地產市場隨之崩盤。此時，為了處理不良債權，銀行反而回頭請求 APA 協助，以極低的價格收購那些他人抵押或難以脫手的土地。
結果，APA 正好利用了 2007 年因「耐震風暴」被迫變現土地所得的資金，於 2008 年市場最低迷時大舉收購不動產。他們在東京都心等黃金地段，以甚至不到崩盤前一半的價格，取得了許多優質地段的土地。
如今，這些地產的價值早已遠超當初的購入成本。回顧這段歷程，2007 年那場看似毀滅性的耐震危機，反而讓 APA 在金融海嘯來臨時手握現金，意外成為了日後扭轉公司命運的關鍵轉捩點。
穩踩「持有型經營」王道、拉高獲利，競爭對手學不來
與其將 APA 單純視為飯店業者，不如說它更像一家不動產公司。
APA 集團在 2024 年 11 月期的年度營業額達到 2,259 億日圓，而代表核心業務盈利能力的營業利益更高達 821 億日圓，營業利益率達到驚人的 36％！
APA 之所以能維持如此高的獲利，關鍵便在於其深植於企業基因中的「不動產背景」。不同於多數飯店業者採用租賃或加盟模式，APA 從一開始就選擇了「持有型經營」的道路，絕大多數飯店的土地與建物都屬於自有資產。省下了高額的租金與權利金，利潤空間自然大幅提升。
儘管近年為因應成本上升，APA 開始在非核心區域嘗試加盟（FC）模式，但「掌握自有資產」的核心策略始終未變。可以說，APA 的飯店帝國，正是建立在這種活用不動產操作、令同業難以模仿的經營模式之上。
泳池、枕頭都變小金雞，甚至做起「廣告生意」
APA 的商業觸角不僅限於不動產與飯店本業，就連周邊的「副業」也經營得有聲有色。其中最經典的案例，便是將飯店泳池轉化為大型廣告看板的「命名權」生意。
為了改善 APA 飯店千葉幕張店長期虧損的泳池部門，APA 主動接洽大塚製藥，提議在泳池底部鋪設巨大的「寶礦力水得」（Pocari Sweat）圖案，讓從客房窗戶向下看的住客都能清晰看見「寶礦力水得泳池」，達到獨特的宣傳效果。
這個在當時極具創意的行銷手法，一推出便聲名大噪。隨後，雀巢咖啡、味滋康柑橘醋、ビックリマン 巧克力等眾多消費品牌也紛紛跟進，與 APA 合作推出冠名泳池。此舉不僅實現了廣告主與 APA 的雙贏，更成功將原本虧損的部門轉變為創造話題與利潤的來源。
除了泳池命名權，APA 也將目光投向了「飯店體驗商品化」。許多住過 APA 飯店的旅客，都對其提供的枕頭印象深刻。APA 敏銳地捕捉到這一點，順勢推出了自有品牌枕頭「アパホテルオリジナル4WAY枕 ADJUST FIT」。儘管售價約 1.3 萬日圓，高於市面上功能相近的枕頭，但 APA 巧妙地利用住客住宿期間的「試睡」機會，讓客人親身體驗。
如果滿意，便可透過網路購買。從網路上的眾多好評來看，此策略成效顯著，許多人正是在住宿體驗後念念不忘，回家立即下單，甚至表示改善了肩頸痠痛問題。APA 成功地將住宿的視覺與舒適體驗，延伸發展為具有高附加價值的周邊商品。
超前部署半世紀！背靠 2000 萬死忠會員，回饋超有感
如果說不動產是構築 APA 帝國的骨架，那麼會員制度「APA CARD」便是支撐其運作的核心能量。
在飯店業，透過會員卡鞏固顧客忠誠度是常見手法，但 APA CARD 的獨到之處在於，其歷史可追溯至 1971 年第一家飯店開業之初！由於創辦人從一開始便立志打造連鎖飯店而非單打獨鬥，會員制度自始即被視為必要布局。歷經 50 餘年發展，會員人數已突破 2 千萬大關！
能吸引如此龐大會員數的關鍵，在於直接的「現金回饋」機制。不同於許多飯店累積點數兌換免費住宿的做法，APA 直接將累積的點數轉換為可在下次消費時折抵的現金。這種「有感」的回饋方式，特別受到有大量住宿需求的商務客群青睞。
這龐大且忠誠的會員基礎，不僅為 APA 帶來穩定的客源，更顯著提高了透過官網或 App 直接預訂的比例（從而節省支付給預訂平台的佣金）。此外，APA 更能活用這股強大的會員力量，將其導入新收購的飯店，在掛上 APA 招牌後迅速改善經營績效。這張看似簡單的會員卡，實則已成為 APA 商業模式中不可或缺的關鍵策略工具。
迎戰少子化、高齡化，收購「大江戶溫泉物語」搶新客
APA 的未來布局，近期引人注目。2023 年底，APA 宣布全資收購「大江戶溫泉資產管理公司（大江戸温泉アセットマネジメント）」，意味著接手經營「大江戶溫泉物語」品牌。
儘管 APA 以商務客為基礎而壯大，但也意識到未來的潛在風險：隨著少子化趨勢，傳統的出差商務客源可能逐漸減少。
那麼，新的客源何在？答案或許指向高齡銀髮族群，以及前來體驗日本文化的觀光客，而泡溫泉、入住度假村正是他們喜愛的活動之一。收購大江戶溫泉物語品牌後，APA 隨即成為在日本各地擁有 38 處溫泉據點的業者，也掌握了一批過往較少觸及的高齡與觀光客族群。
綜觀 APA 飯店的成功案例，結合了不動產持有型經營、強烈的品牌形象、高黏著度的會員制度、靈活的危機應變能力，以及從副業經營中展現的創新思維。匯聚這些綜合能量，在 APA 跨足溫泉產業之後，我們有理由期待，「大江戶溫泉物語」在 APA 的規畫下，未來可能展現出更令人期待的新風貌。
（本文授權刊登、編輯自 商社男的外食迷宮）
