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「體力不夠」、「名額有限」, 招人不面試中高齡者,不行嗎?

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近日,桃園市政府以違反《中高齡者及高齡者就業促進法》為由,裁定國籍航空在招募過程中存在年齡歧視,開罰新台幣30萬元,並公布公司名稱與負責人姓名,引發社會高度關注。

其中,勞動部要雇主自行舉證,證明沒有歧視,這和過去的原則顯然不同。從法規來看,《就業服務法》針對就業歧視設有一般性的規定,而《中高齡者及高齡者就業促進法》特別針對「年齡歧視」採用「舉證責任倒置」原則。也就是說,只要勞工能夠提出自己因年齡遭遇差別待遇的事實,雇主就必須舉證,說明相關決定與年齡無關,或者是基於合理的工作需求或法律允許的例外情形。

延伸閱讀:先承認自己歧視,才可能同理他人!建立多元共融職場文化的一些重要提醒

中高齡促進法上路,對年齡歧視把關更嚴

就《中高齡者及高齡者就業促進法》來看,允許的例外包括:若因職務性質的特殊需求而必須設年齡門檻,或薪資給付是依據年資、獎懲、績效等與年齡無關的合理依據,這些情況就不違法。此外,若有其他法律明確規定任用或退休年齡,或者為了鼓勵特定年齡層就業所採取的協助措施,這些也都屬於法律所允許的例外。

回來看這起國籍航空案例,當事人申訴表示,自己有超過9年的相關地勤工作經驗,連續應徵6項職缺,都沒有獲得面試機會。國籍航空用「名額有限」回覆,但這6個職務卻持續找人,就很難說服人。勞動部還發現,國籍航空全體594名員工當中,51歲以上僅20人(約3%),且大多數是主管或資深人員,從事基層工作的中高齡者僅2人。一年內錄用444名員工,其中51歲以上僅4人,占比僅1%。相對其他年齡層,錄取比例偏低,讓人懷疑公司存在系統性的年齡排除機制。

另一方面,國籍航空面對指控時,也提出多項理由,包括當事人居住地與工作地點不同、自我介紹有錯字,或履歷內容不符職務需求等。雖然如此,勞動部依然認為,這些說法沒有在最初調查階段明確提出,也難以排除年齡因素的影響,最終認定國籍航空未盡法律上的舉證責任,並推定拒絕面試的行為,就是因年齡導致,最終歧視成立裁罰

企業公開徵才,須以客觀標準為主

因此,建議雇主徵才時,應該訂定明確且公開的甄選標準,而且要跟實際工作內容連結,而不是用年齡、性別等無關的特質作為篩選條件。即使職務有特定需求,例如體能、專業證照或特殊技能,也應以客觀、合理的方式檢視應徵者是否符合,而不是用年齡作為簡化判斷的工具。

此外,若雇主在招募過程中必須排除中高齡者,則要提出具體證據,證明這項決定是基於職務需求、合理評量或法定例外,且公司所採用的甄選標準必須具備一致性與正當性,而非主觀判斷。主要原因是,如果雇主無法說明差別待遇背後的正當理由,有極高的機會構成就業歧視。

過去餐飲業也有同樣的例子,現場人員直接表示「40幾歲不行,但可以來面試看看」,理由是工作需要體力,認為45歲以下比較適合。當時主管機關雖認可餐飲工作對體力有一定要求,雇主可要求應徵者具備一定體能,但必須採取客觀、合理的測試方式,不能單以年齡判斷,因為體力和年齡沒有絕對關係。單憑年齡排除年長者,仍屬違法。

延伸閱讀:豐田回聘 65 歲員工、最多能做到 70 歲!「中高齡人才」為何愈來愈夯?

由此可知,篩選年齡是否構成就業歧視,關鍵在於年齡因素是不是這份工作的必要考量。而歧視又分為直接歧視與間接歧視,直接歧視是明確以年齡為篩選標準,例如餐飲業說「40幾歲不行」;而間接歧視,是雇主表面上沒有設定年齡門檻,但實際用人時,還是把特定年齡層排除在外。比方說公司要求,求職者不能有老花眼,如果無法證明這跟職務內容有必要關聯,也可能構成對中高齡者的不利待遇,屬於間接歧視。

事實上,像航空業、服務業的例子,這些行業過去在招募時時常存在年齡或性別偏好等傳統做法,雖然一直有違法疑慮,但過去少有人主動申訴。如今民眾法律意識提升,政府對就業平等也趨嚴執法,這些潛在的歧視行為更容易被開罰。因此,建議企業將「偏好條件」轉換為「客觀測試」。例如將「需反應快、適合年輕人」改為「需通過30分鐘內輸入100筆資料、錯誤率低於2%之測驗」等與職務必要性相關的能力評估,並考量合理調整原則,確保徵才過程不因年齡造成不當排除,落實工作平等原則。

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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