多年前，筆者在深入研究餐飲自動化與數位轉型時，無意間發現了一個連鎖餐飲界的公開祕密：全球擁有上千家分店的海底撈，其菜單定價並非全台、甚至全球統一。
當時，筆者帶著一絲專業的懷疑，詢問了一位在海底撈內部擔任核心管理職的朋友，我問他：「海底撈既然追求極致的規格化，為何不統一價格？難道不怕消費者覺得被差別對待嗎？」
友人的回覆非常直白，甚至帶有一種經營者特有的冷靜：「這是公司政策，考量到每家店的成本、租金、人力結構都不同，公司授權各店主管自行定價，讓每家店都是獨立的『利潤中心』，必須盈虧自負。」他隨後補上了一句讓筆者思考至今的話：
「我們從不隱瞞價格，既然菜單定價清清楚楚，客人選擇坐下來點餐，就代表雙方在當下已經對這份價值達成了共識。」
這段話，在多年後的今天，對比近期台灣餐飲圈接連發生的定價爭議，顯得格外發人深省。
從經濟學角度，拆解金色三麥、民生早午餐的定價考量
近期餐飲圈有兩個熱門話題引起廣泛討論：一是金色三麥的蜂蜜啤酒在日本市場的定價低於台灣，引發了國內消費者的相對剝奪感；二是知名個性店家貓下去新創立品牌民生早午餐 by 貓下去，因一份早午餐要價580元，加購荷包蛋則是140元，在Google評論上評分跌至1.7星。
這兩個案例表面上是消費者對價格的抗議，但從國際經濟學的「市場進入策略（Market Entry Strategy）」來看，卻有著截然不同的底層邏輯。
以金色三麥來說，品牌的定價決定於它在一個市場的生命周期，在台灣，它是成熟期的啤酒領導品牌，擁有極高的品牌溢價；但在日本，它是一個新進挑戰者，面對日本極度成熟且低毛利的精釀市場，採取低於市場平均價位的滲透定價（Penetration Pricing）是必要的生存手段，而非對本土市場的背叛。
再看民生早午餐 by 貓下去，網路評論雖冷酷，現實世界卻是另一番景象：試營運期間預約全滿，這呈現了經濟學中的顯示性偏好（Revealed Preference）—— 當消費者實際付出手中的 580 元，代表這份定價在目標客群心中，與品牌提供的創意價值是對等的。而在高昂的營運成本下，這份定價或許正是個性品牌為了維持品質的真實防線。
解構海底撈的「一店一價」定價策略
為了更理性地探討這類現象，我們不妨回頭細看海底撈如何將「因地制宜」的策略發揮到極致。
海底撈最明顯的價格落差，體現在信義區門市與非信義區門市的差異，以深受上班族喜愛的單人九宮格套餐為例，在信義微風南山店，精選款定價為 520 元，旗艦款則為 620 元；然而，同樣的套餐在板橋、京站或台中的門市，定價則分別為 499 元與 599 元，這大約 4% 的微幅價差，精準地反應了指標商圈的營運成本差異。
除了套餐，單點菜品的差異更為顯著，同樣一份撈派滑牛肉或鮮蝦滑，在信義區門市的定價通常會比中南部門市高出 10~30 元，即便是一份簡單的招牌油條，在精華區與郊區分店之間也存在著 10 元左右的價差，經營者並非隨意漲價，而是將高昂的商圈店租合理地部分轉嫁給願意在該商圈消費、且支付能力較高的客群。
海底撈這種分權式管理更延伸至全球策略。在中國，海底撈已演化出多品牌階梯定價，向上有單價極高的「臻選店」，向下有平價的「嗨撈」；而在倫敦或洛杉磯，單品價格則是根據當地的最低工資與食材關稅決定，在倫敦吃一份毛肚可能是台灣的 1.5 倍以上，這完全是基於全球供應鏈與購買力的動態調整。
我們該如何定義「合理的價格」？
身為餐飲產業的觀察者，筆者長期與數據打交道，但筆者更在意數據背後的經營尊嚴，如果我們希望餐飲業能持續進化，能提供更好的員工待遇、更創新的料理藝術，我們是否也該容許市場存在更多的定價彈性？如果要求所有東西都要「齊頭式平等」，那最終消費者將失去那些敢於挑戰框架、敢於開疆闢土的個性品牌。
海底撈的一店一價，讓我們看到了大型連鎖集團的靈活性；金色三麥的跨境擴張，則看到了品牌的生存韌性；而民生早午餐 by 貓下去在負評聲中的客滿，則讓我們看到了市場對「新價值」的真實渴望。
定價從來不是單純的數學運算，而是一場關於品牌定位、成本與心理認同的對話，如筆者那位友人所說，買賣是在雙方同意下達成的，而市場的繁榮，往往建立在對差異的尊重之上。
在資訊近乎透明、選擇極度多元的數位時代，我們或許該回頭扣問：作為消費者，我們追求的究竟是那份齊頭式、標準化的價格安全感？還是願意張開雙臂，接納那些在不同經營成本與戰略博弈下，依然執著於品質、勇於挑戰市場既定認知的品牌，並給予它們更多「因地制宜」的實驗空間？
定價權的爭奪，本質上是一場關於價值認同的社會實驗，在齊頭式的平等與多樣性的韌性之間，您的選擇，將決定台灣下一個十年的餐飲樣貌。
