這一整個系列寫到這裡，前面七篇其實都在講危機處理。但以這幾年我處理過的案子來說，其實到了危機處理的階段，品牌都已經去掉半條命，與消費者之間的關係也不復從前。
因此，如果一個公關顧問在跟客戶談危機時，不只談危機這把火可以怎麼滅，也跟客戶談危機這把火為什麼會燒起來，有沒有機會從一開始就不要讓這把火燒起來？
所以最後一篇，我把鏡頭往前推，推到危機還沒發生之前，那個常常被企業忽略、卻決定了未來會不會夜不成眠的關鍵字：風險控管。
接下來，我會試著把這兩件事情說清楚：「風險控管」跟「危機處理」到底差在哪裡？為什麼現在每一次危機都是生死大考？風控跟危機處理到底差在哪？明明已經勉強挺過風暴，又為什麼會有那種餘悸猶存的感覺？
為什麼現在每一次危機，都像一場生死大考驗？
現在的品牌每一次出事，幾乎都演變為考驗生存的終極試煉。主要原因如下。
- 傳播環境結構性的改變：在當今媒體與社群纏綿交織的傳播環境，很多事已經不是媒體沒有報導就沒事了，現在每一條新聞，每一則貼文、每一個截圖，都會被備份，被收藏，還會被整理成懶人包，動不動就被翻出來複習。 一個處理不好的危機，等於在網路世界立了一根永久的恥辱柱。
- 消費者意識的強大：過去消費者會覺得事情過了就算了，反正以後就不找這個品牌就好了，眼不見為淨。但現在新世代的消費者覺得事情不能就此隱忍，就算我將來不再消費這個品牌，但我還是要把我的不滿大聲的說出來。尤其資訊如此透明，大家對企業的期待多了：「你怎麼對待員工」、「你怎麼面對錯誤」，甚至「你在不在乎這個社會」等軟性指標。危機處理不只是止血，還直接連動到品牌的價值立場，品牌的容錯率比以前低很多。
在這樣的環境下，每一場危機考驗的不只是品牌是否知道該怎麼滅火，而是平常有沒有在建構防火線。如果平常這些細節都不在意，等到危機發生，再怎麼派人拿水桶、牽水線來救，都只是勉強延緩品牌倒塌的時間。
風險控管 vs. 危機處理，到底差在哪？
我想用一個醫學的比喻，來說明風險控管與危機處理的差異。風險控管比較像預防醫學，定期做健康管理、檢查身體狀況、戒菸減糖、控制體重、調整作息。就像品牌在事情還沒發生，或者只出現隱約徵兆的時候，透過可行的方法論或模型工具，想辦法讓事件不要變成危機，或至少不要蔓延成更大的危機。
而危機處理則比較像急診室搶救，甚至是進一步的開刀、化療。就如同品牌在事情已經炸開，媒體跟進、社群失控、利害關係人全部上線追討一個說法的時候，想辦法讓品牌繼續存活，並且努力把損害壓到最低。
兩者都很重要，但應該不會有人想把手上全部預算用來面對急診室，卻完全不管日常生活是不是每天在透支身體。
因此，從管理的角度看，風險控管與危機處理會有幾個結構上的差異。
1. 時間軸
風險控管是長期、持續、常態；危機處理是短期、急迫、高壓。
2. 工作節奏
風險控管講的是建立制度、流程、預警機制與文化；危機處理講的是快速集結、即時決策、臨場應變。
3. 心理狀態
做風險控管時，大家常常覺得好像也沒那麼急，所以很容易被擠到待辦清單的最後一格；但在做危機處理時，每個人都在問怎麼這麼晚才開始做這些事？但已經來不及了。
一次危機，賠掉的不只是滅火成本
這幾年陪著不同客戶走過的危機裡，事後我的心中常會出現一個很心酸的畫面，那就是即使最後有幫客戶守住我們想要的結果，但未來這個品牌已經不再是過去我們原先所認識的那個品牌了。因為一次危機過後，這個品牌已經被所有利害關係人剝掉這三層皮：
- 資源與成本。危機一發生，全公司資源幾乎瞬間轉向：高層天天開會，中階主管及第一線員工要應付各種未知的情況，內部一片焦慮，原本該做的專案全部停擺，錢花在律師、公關顧問、額外加班、補償方案、行銷補救、品牌挽回計畫上。最後粗略一算，這一場危機的總成本，往往遠遠超過當初如果願意在風險控管上多投一點的投入。
- 信任與關係。消費者失去信任，合作夥伴猶豫，通路開始觀望，投資人多問了幾個問題，甚至內部員工對企業價值觀產生動搖。危機過後，就算一切表面恢復正常，很多曾經支持你的人，心裡其實已經默默把你列入觀察名單。
- 組織內部關係。危機當下，很多未說出口的心結、權力鬥爭、責任推諉，都會在高壓情境中一次爆發。就算事情過了，彼此之間的信任裂痕不會自動癒合。有人覺得自己被當成擋箭牌，有人覺得自己被排除在決策之外，有人覺得辛苦沒有被看見。這些情緒如果沒有好好處理，就會變成下一次危機時更大的組織風險。
所以，每一次危機處理的背後，其實某些企業決策階層心裡或多或少都可能會想著「早知如此，何必當初」這句沒說出口的感嘆。如果可以重來，是不是寧可一開始就多做一點風險管理呢？
好的風險控管，該做什麼？
但是，對一個品牌來說，什麼才叫做真正有在做風險控管？以實務經驗來看，至少可以從幾個面向開始：
1. 系統性的風險盤點，而不是憑感覺。
很多公司對風險的理解，停留在偶爾開會聊聊「最近有哪些雷」的程度。真正的風險盤點，應該是系統性的從產品、服務、內控、供應鏈、資訊安全、員工行為、合作夥伴、法規變動、社會議題敏感度，一項一項列出來，評估發生機率與一旦發生的衝擊程度。 而這個盤點過程要殘酷一點，不要用「我們應該不會那麼衰」來安慰自己，而是要問：如果今天真的發生，我們扛得住嗎？這個風險，是不是已經不只一次出現徵兆？
2. 建立預警機制，而不是等媒體打來才知道出事。
在前面的篇章裡，一直強調「黃金6小時」的重要性。但要抓住這個時間窗口，前提是企業得早一點知道事情有問題。這就牽涉到預警機制的建立。
a. 輿情與社群監測：不只是看自己粉專底下的留言，而是針對品牌名稱、產品、關鍵字、管理層名字，建立長期監測。當聲量在某個時間突然異常上升、負面比例突然拉高，系統要能自動提醒。
b. 內部通報管道：建立讓第一線同仁可以安全回報問題的機制。不管是客服、人資、門市、業務。很多大危機的源頭，其實在內部早就有人看到苗頭，只是沒人理，或不敢講。
3. 把危機演練當成必要投資，而不是可有可無的活動。
如前所述，許多外商企業會定期做危機模擬演練，模擬某一個產品出事、某個資安外洩、某一位高管出狀況時，各部門要怎麼反應。不只是紙上談兵而已，有時還會做實兵演練，真的請人扮演媒體、客戶、主管機關，逼大家在時間壓力下做決定。
反觀許多本土企業，通常會說：「我們事情都忙不完了，哪有空演練那些模擬假情境？」但現實是，危機當下你能做的決定，只會跟你平常練習過的肌肉記憶一樣好，不會突然變強。
演練不是為了把劇本演得多漂亮，而是在火還沒有真的燒起來的時候，找出系統上的漏洞，例如誰不知道自己在決策名單當中，誰的權限不夠清楚，誰的資訊掌握不足等等。
4. 把危機意識內建到文化裡，而不是只寫在簡報上。
風險管理如果只有公關部門在做，那頂多是一份文件。真正有效的風險控管，必須變成所有主管，甚至第一線工作夥伴的基本素養，讓大家養成習慣，在做每一個決定時，多想想，這樣做，會不會在某個情境下變成危機？尤其在內部面對有唱反調，專門提出潛在風險與最壞情境的同事時，請試著理解他們的擔心並給予肯定，而不是一味地指責這些人在唱衰品牌。
風控很貴嗎？其實跟買保險是一樣的道理
說到這裡，很多企業主心裡可能有一個非常務實的計算，那就是風險控管聽起來很重要，但會不會花了很多錢、很多人力，最後什麼事也沒發生？那不就等於白花錢了？
沒錯，的確有我非常尊敬的企業前輩跟我說，台灣本地產業的老闆不會花這種錢，他們寧可把錢拿去買機器。但讓我們再換一個角度思考，台灣現在哪個人身上沒有至少一或兩個保險，會不會有人因為沒有出險，就覺得保險費白繳了呢？每個企業現在都會準備的數位備援系統、資安防護、消防演練，在沒有意外的年份裡，這些看起來是不是都沒有產出呢？
風險管理本來就不是拿來創造營收，其角色是避免因為一次意外的重擊，把品牌過去所有辛苦建立的名聲一夕歸零，甚至變成負值。在品牌經營這件事上，風險控管這筆投資其實異常划算，對企業負責人來說，真正需要問的不是風險管理會不會浪費，而是試著想想如果不做，是否承受得起那個最壞的情境。
寫完這整個系列，其實心裡一直有一個很矛盾的感受：做公關顧問的人，危機處理是我們的服務項目，甚至是拉出我們與其他品牌差異化的項目之一，但真正從品牌的角度著想，我卻希望有一天，自己愈來愈少被找去救火。畢竟危機處理是下策，風險控管才是真正長期的「愛自己」。
在這個對品牌容錯率極低的時代，危機處理將把永遠會存在。但如果一個企業把所有關於危機處理時公關與溝通的想像，都只停留在出事找人幫忙，而沒有把更多心力放在怎麼讓自己少出事，那麼無論找來的公關顧問多厲害，最後也只是幫你在一次又一次的急診室裡，找相對較佳的答案而已。
