宏碁集團人資長  游英基
明瞭公司人才發展策略，知己知彼
今天要從知己知彼的角度，來分享一個座標圖跟一個小故事。


企業在制訂人才發展策略時，通常有3個階段。第一階段是用「職能」找人才，清楚制訂人才需求規格，再根據規格要件來找人；第二階段是以「績效」確認人才，評斷工作表現夠不夠好；第三階段是用「舞台」發展人才，提供機會才會知道員工欠缺什麼能力，並透過訓練去補足。


不過，這其實是企業在太平時期的人才發展策略。當企業陷入資源有限，待展人才很多時；當組織正在進行變革，不知道待展人才在哪裡時；當組織剛完成變革，百廢待舉，不知該先展哪些待展人才時，企業的人才發展策略也會跟著改變。


這跟「分紅減半」有什麼關聯呢？「分紅減半」代表資源有限，此時就必須調整人才發展策略，這時想創造個人價值變現的機會，就要知道企業的人才策略是什麼，然後加以配合，知己知彼。


接下來，我給各位一個座標圖參考，縱軸是核心技能，橫軸是經驗累積，分成A、B、C、D四個象限，代表關鍵崗位、重要崗位、一般崗位及待展崗位。根據80／20法則，80％的資源應用在關鍵20％的人才身上；然而，當資源有限時，究竟哪些人才應優先發展，這時就要回到每個人的專長核心技能各有不同上。


每個崗位上都有所謂的待展人才，具備不同的專長經驗，沒有好不好，只有適不適當。換句話說，只要釐清企業的人才發展策略方向，就會知道自己是不是符合企業需求的人才。

此外，公司的人才定義是會改變的：今天的人才，可能是明天的人力；而今天的人力，也可能變成明日的人才；A公司的人力，說不定到了B公司就成了人才。企業面臨組織變革時，核心技能與經驗累積這兩條線會隨之移動。如果你是一軍，就不用怕，但即使是二軍，也無須恐懼。切記，A公司的人力，可能是B公司的人才。所以，要知己知彼，明瞭公司的人才發展策略，才好拿捏自己的做法。


問題不在算命先生，而是自己的意願
說個我自己的小故事。有一天，我陪太太去算命，順道也讓算命老師幫我批流年，他告訴我：「你會接觸很多跟教育訓練有關的事情。」我一聽，覺得這不是廢話嗎？我那時是宏碁人事主管，當然會接觸教育訓練，所以差點就跟他翻臉。


不過，大約3個月後，中國生產力中心竟然來找我去上薪資管理課，那時我名不見經傳，很木訥，上台又會臉紅，就不敢答應。沒想到3個禮拜後，中華人力協會也來找我去上薪酬管理課，而我那時剛好遇到一些事情，攤在我眼前有3條路可走，要選哪一條？是算命師幫我做決定嗎？不，是我在決定，後來我就答應了中國生產力中心的邀請。


從這個小故事可以發現，決定你命運的是你自己的意願，不是算命師的功力。也就是說，要創造個人價值變現的新機會，關鍵在於自己要有勇氣接受挑戰，如此你才有可能快速地累積經驗，跨出自己原本熟悉的領域。唯有超越自我，才能放大格局，成就新機會。




IBM人力資源部副總經理  黃慧珠
擁抱改變，增加價值的不二法門
我在IBM工作了19年。


我是師大數學系畢業的，當了3年國中老師，覺得有點無聊、挑戰性不夠，就去念資工所。那時，適逢IBM到校園徵才，我因此加入IBM，受訓任業務代表。


一開始，我什麼都不懂，曾經半夜兩點被客戶罵，也曾在客戶的機房淹水時，幫忙拿水瓢去舀水。雖然我看似做了很多瑣事，但是我認真幫客戶解決問題的用心，讓我有機會升任業務部門經理，並在1999年擔任大中華區總裁特助。


之後，我轉到中小企業部門，把這個「冷衙門」帶得業績長紅，變成公司第一大部門。在IBM時，我每在一個領域做3年，就會想轉換新領域，於是在擔任台灣區工商事業群總經理一段時間後，我又接受了新的挑戰，出任亞太區工商事業群行銷總監。


在行銷總監工作期間，由於管轄範圍很廣，橫跨多個國家，所以我常形容在總部做事，就像飛禽在空中飛，看得高、看得遠，但看不到地面；而待在各區域的人，固然看得不那麼高遠，卻是實際在地上行走的走獸。


在總部工作，是非常特殊的經驗，讓我有機會看到策略是怎麼形成，同時也知道不同文化間的差異。2006年，我基於家庭生活的考量，決定暫且留職停薪；並在休息了一年後，又重回職場，接任IBM台灣區人力資源的工作。


在我的職涯歷程中，我常抱持想飛的心情，希望能有各種挑戰。當老師、業務員時，我一向以飛人的態度看待工作，目標清楚，在每個階段都做最好選擇。至於員工分紅減半，真的有這麼重要嗎？像我們這種沒分過紅的，不也過得很好嘛！所以，根本不要管分紅有沒有減半，人生就是要去尋找自己的價值。


想辦法坐上主管的位子
如何才能成為20％的人才，享有80％的資源呢？我認為必須具備3種能力。第一，竭盡所能爭取表現，一開始就要非常努力，我自己就是努力到結婚當天，都還在客戶家工作。等到工作上手之後，你還要不斷改善現況，力求突破。不過，當你把事情都做到很熟時，千萬不要繼續做下去，一定要尋求另一個舞台。更重要的是，你要想辦法坐上主管的位子。曾經有記者問過我為什麼一直有升官的動力，我說：「主管動一張口，我就做得要死，我覺得他的工作比我輕鬆，所以我要做他的工作。」


第二，腦筋要非常清楚，要值得別人的信任。當你上有主管下有部屬時，你的工作團隊比什麼都重要。


第三，有彈性跟毅力。現在是團隊工作的時代，你可能得跟美國人、新加坡人、印度人共事，所以一定要有領導能力，要能激發別人的能力，還要有承擔的膽識、接受挑戰的勇氣，以及水平思考的能力。






聯發科董事長特助　郭耿聰
物超所值，才能躍升價值型人才
面臨職涯選擇時，你可能會有很多考量，但其實只要問「你的公司情況如何」「談到工作時，你的眼睛會發光嗎」，就可以了解你目前的工作狀況。如果你已經在走下坡，就要想辦法創造個人價值；若是從公司角度來看，想爭取到好待遇，就必須做到好用、物超所值。


從一般環境到個人或組織工作型態，都不斷在變，你在公司的核心地位，隨時都可能被取代。所謂好用的人，就是態度開放，不自我設限，學習力強，可塑性高，專長多樣，願意挑戰新事務，也願意以公司的需要為己任，而不是只自滿於自我的期待。


《商業周刊》曾經提到李嘉誠成功的3個原則：（1）不管做那個行業，一定要追求那個行業的最好知識，處於最佳的情況；（2）要努力，要有毅力，凡事盡全力做到極致；（3）建立制度與人才。


假設要用到個人身上的話，就是要有熱情。整個產業就像一條河流，公司是一條船，而你就是水手，唯有最大、最強的公司才能帶你到夢中之島。在《成功長青》這本書也提到，要永續成功，一開始就要選對自己有意義，具有天賦能做好的事，換成企業術語就是找出核心能耐。在這過程當中，一定要有熱情，否則一定撐不下去，也就無法專注，更不用說去追求工作跟生活的平衡了。


另外，就是要注意不同階段的工作，25～30歲時，學歷與背景會影響你，但重要的是多認識積極的朋友，因為在10年後，這些朋友都會是產業的中堅，也會是你的良師益友；30～35歲時，則要做出成功的案例，注重時間管理，用頭腦工作，不要用身體工作；35～40歲時，工作歷練與資源網路最重要，這時候最好能整合別人的腦力，為興趣而工作。（整理 / 陳清稱）