◎ 經理人群像

我的管理故事/步立康台灣區總經理馬勝彰

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馬勝彰 Profile
現任:步立康(Blue Coat Systems, Inc.)台灣區總經理
學歷:東吳大學企管系
主要經歷:台灣思科系統(Cisco)經銷通路經理、友訊科技國際業務部資深總監

我大學念的是企業管理,很早就體認到台灣是個海島型的國家,主要經濟都是靠外貿,因此在出社會的第2年就加入做外銷的行列。後來加入友訊科技,負責亞太地區的網路產品銷售,才開始實際接觸到國外的通路。
友訊是當時少數做自有品牌的公司,也已經在歐洲、澳洲各地設有分公司。但當時的董事長(高次軒)認為,若要進一步增加市場占有率,品牌知名度就一定要提升,甚至當地的通路都要自己經營,才興起要在印度設分公司的念頭。
那時我和印度及中東的代理商已經合作了一段時間,對彼此的狀況也有所掌握,因此就建議友訊可以找當地的經銷商一起合資;友訊為了能夠完全掌握子公司,希望能有人直接派駐到當地。
我那時只有一個很簡單的想法,既然外派是一條一定要走的路,如果我在年輕時去了一個比較落後的地方,如果這個環境我都可以生存的話,那我到任何地方都可以生存。雖然我那時已經結婚了,但基於這樣的思考邏輯,我還是去了(當時台灣只有我一個人過去),所以印度分公司才得以成立。
當初友訊設立印度分公司還有一個重要考量,因為當時印度的成品關稅很高,所以投資公司設立工廠是一個策略性的目的,我們利用零件的進口,避開高產品關稅,然後到當地再去組裝;可是那時的電腦產品早就已經變成表面黏著技術(SMT),有80%都是靠機器操作,所以當時的第一個挑戰就是,我們怎麼樣把技術轉移到印度去。
幸運的是,友訊當時成立了一個海外資源部,因此我就利用這些資源,請技術人員直接到印度的工廠來教,可能這次來兩、三個禮拜做SMT技術的轉移,下次來講解工廠運作的流程。而管理其實就是借力使力,我不懂的,他懂,我就把他引進來;可是有些人很專業,卻不見得會教、會傳授,我就要想辦法在當中做一個觸媒,讓他們聽得懂,我不只做翻譯,也必須了解,所以我自己也學了很多生產方面的技術。

先投資,做足門面

等到工廠沒問題,可以量產了,接下來就要想辦法打開通路。因為印度曾被英國人統治,基本上比較崇洋,所以剛開始時,我們到全國做產品發表會,還邀請台灣的產品經理來站台,他們只要一看到我們是外國人,大概就可以聚集人潮。
另外很有趣的一點是,雖然印度的國民所得比較低,但對奢華生活很嚮往,所以辦發表會一定要在大飯店,而且即使再貴(當時住一晚要價250塊美元)、即使只住一晚,一定要住在飯店裡,要不然他會看扁你。
跟印度人做生意一定要把面子做得很大,我還因為這件事,和當時的老闆起了幾次衝突。記得有一次是,他在公司財務吃緊時買了一輛賓士車,我非常不能諒解,他沒多做解釋,只講了一句話:「It’s invest, it isn’t loss.」(這不是損失,這是投資)。
後來我慢慢觀察,發現他是對的。舉例來說,印度有很多省,而省跟省之間有關卡,因為每一省的稅不同,為了防止走私,通過的車都要停下來檢查;但這位老闆不但開了輛賓士車,還有司機,檢查哨的衛兵遠遠看到他,攔也沒攔,甚至敬禮讓他通過。所以我們行銷友訊D-Link品牌的策略就不是說產品有多好,而是在灌輸台灣友訊多麼偉大,然後在歐洲、在美國賣得很好;加上我們辦的發表會都是在高級的飯店,才慢慢地打開D-Link的品牌知名度。

多吃虧,贏得客戶心

再者,因為當時D-Link還是一個小品牌,印度人基本上跟中國人滿像的,就是對於錢、付款期限很計較,所以要求我們放帳,還一度造成友訊印度的財務危機。但那位印度老闆卻有一套他做生意的方式,他先讓自己吃虧,他很明顯讓對方占便宜,當對方占了一次、兩次,幾次之後就會不好意思,一旦感到不好意思,這個關係就建立了;看起來很消極,其實很積極,他事實上也做成了生意,但是他更贏得了客戶的心。
我現在負責步立康(Blue Coat)台灣區的通路業務,也採行類似的方法,先擁抱大家,你要原廠的資源,你要產品、價錢、利潤,我都給你,幾次以後,總會不好意思吧;接下來就有機會合作了。
我在印度待了兩年(1993~1995年),當時友訊主要的市場是在企業、政府、學校、和一些軍事單位;後來我們也切入代理市場,主要是彌補友訊在中下階產品線以外的不足。那個策略其實相當成功,我們是思科(Cisco)在印度的第一家代理商,因為Cisco是一個知名品牌,又把D-Link的品牌形象往上提升,所以在這幾個條件之下,友訊印度也慢慢步入坦途。

*馬勝彰小格言
“先讓自己吃虧,讓對方占便宜,幾次之後,對方總會不好意思。一旦感到不好意思,雙方關係就建立了,不僅做成生意,更贏得客戶的心  ”

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