<span style="color: #0000ff;">許多公司面臨領導效能的問題關鍵在於，一位主管在運用法定職權、獎賞權以及威嚇權的同時，是否具備專家權與認同權。企業要提高領導效能，只要為部門選
1970年代，李嘉誠有意以收購進行企業擴張，他屬意當時香港最大的上市公司「和記黃埔集團」。但李嘉誠的長江實業，在那時的市值僅有6.93億港幣，與市值高達62億港幣的和記黃埔相比相差甚遠，想以小博大，簡
劉副總是國內一家食品大廠的部門主管，對一位廠長賞識有加，將他視為公司重點栽培人物，還曾向總經理提起，「王廠長雖然在公司的資歷不長，但是有很多創新想法與革新做法，很敢衝，也常讓部屬做一些決定，頗受部屬敬
某家試行360度評量（或回饋）剛滿一年的公司，到了打績效考核的12月份，人力資源部門及高階管理階層面臨了「該如何處理這些360度評量成績」的難題：這項成績應該做什麼用途？如果要做為考核的一部分，那麼應
發展與培養具有未來潛力的領導人才，是現在多數企業老闆關心的議題，但我們如何辨識這些有潛力的人才？現在的績效表現是預測未來潛力的唯一指標嗎？ ##無領導力，即無發展潛力 三國時代，劉備
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說：「向上的關係是經理人理所當然最關心的事務。」經理人往往很在意主管如何看待自己、主管是否接受自己的觀點與建議，以及主管是否認可自己的工作表現等等。杜拉克認
最近與一位在大型公司擔任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因為工作壓力過大而健康惡化、病況不輕。 朋友說，這位部屬擔任處長時，與部屬相處融洽，部門績效始終超標，因此晉升為
