採訪 齊立文、文及元
柯文哲：最好的管理， 就是不用管理
2014年2月13日，採訪團隊來到柯文哲位於台大醫院地下四樓的辦公室，請他談談他的管理哲學；當然，同時也想進一步了解，「如果他當選了，他過往的醫療團對管理經驗，足以類推、延伸到治理一個城市嗎？」
在台大醫院服務28年以來，柯文哲寫下無數的紀錄。35歲，他升為主治醫師兼外科加護病房主任。他領導的葉克膜（ECMO）團隊，2008年成功拯救溺水呼吸衰竭病人支撐117天，為全球使用葉克膜最長案例，更是全球葉克膜的典範。
2009年，為了解決急診暫留區人滿為患的問題，柯文哲奉命成立台大醫院急診後送病房（現為7D整合醫療照護病房），引進美國的駐院專科醫師制度（Hospitalist System），讓主治醫師專責照顧病情嚴重的住院病患，而非以門診業務為主。
2012年，7D整合醫療照護病房團隊榮獲台大醫院績優團隊第一名，也協助台大醫院獲得國家人力創新獎第一名；2013年，獲得國家品質標章認證（SNQ，Safety and Quality）。
柯文哲如何在一個有百年歷史的組織裡，管理、創新與改革？這一次，請你用「管理專才」而非「政治人物」的角度，重新認識他。
建立制度、按表操課
Ｑ：你是國際知名的「葉克膜」專家，你如何領導台大醫院葉克膜小組成為亞洲第一流的團隊？
Ａ：葉克膜（ECMO）團隊的成員，沒有人有博士學位或是亮眼的學歷，都是大學護理系或護專畢業的，但是我們建立起一個世界級的團隊，很多國家的醫院都會派人來台大醫院觀摩。
我覺得這跟「文化」有關，就跟企業文化一樣，建立制度以後，一切按表操課。你可以看看，我們葉克膜團隊的技術人員，都沒有戴手表。這就代表這個團隊的企業文化，因為只有上班時間，沒有下班時間，早上一打卡進來工作，就到把全部的事情做完再下班，不需要戴手表。
另一個原因是正直誠信，遇到失敗，我們一定開會誠實檢討原因，由我主持會議。這是參考美國醫院的做法，病人往生後都會召開「死亡與併發症討論會」（MMC，Mortality and Morbidity Conference），做「根本原因分析」（RCA，Root Cause Analysis），逐步找出問題的根本原因並加以解決，不會只關注問題的表象。
誠實面對問題，是解決問題的第一步；開會想要成功，先決條件是大家說真話。同事之間，開會不講真話，乾脆不要開會。我開會時砲火四射，鼓勵大家不分職位大小、有話直說，這樣才能對事不對人，找出真正的原因，防止問題再次發生。部屬做錯事，就會被處罰；不說實話，處罰更重；說謊造假，根本不允許。
葉克膜一開始只有19%的存活率，但是我們遇到失敗就檢討，做了2000例的葉克膜，每一例都有成功或失敗的報告，前1700例的檢討紀錄都是由我親自看過。所以，我每次都跟同事講，不要羨慕別人的成功，這17年來，我們嚴格遵守標準作業程序（SOP），有需要修正就及時修正，出錯就改SOP，已經到達全面品質管理（TQM，Total Quality Management）。
Ｑ：你如何改善流程？
Ａ：我在美國留學時，發現美國人成功很大的原因是「protocol」（正式的程序或規則），說成中文就是凡事按表操課。protocol其實就是檢查表（checklist），我花了17年建立起這些檢查表，分為醫師用和護理人員用。比方說，我把醫師的工作拆解為一張檢查表，交由專科護理師來做檢查表上需要確認的工作，像是逐一確認葉克膜每日檢查清單（ECMO Check List）上的工作，正常就打○，不正常就打Ｘ。
如果發現不正常的狀況，立刻報告技術員，再由技術員報告主治醫師。檢查表可以把高階複雜的工作拆解之後，讓人按表操課，然後層層往上呈報。我不重視學歷，切實執行檢查表反而比較重要。即使是剛進來的小護士，不用緊張、也不必焦慮，只要靠著檢查表，就可以把工作做好。
把複雜的工作逐一拆解為檢查表，也可以避免「高階低就」的情形發生。台灣的醫院裡，經常可以看到主治醫師做住院醫師的工作，住院醫師做實習醫師的工作，實習醫師做工友的工作，這樣只會造成「無效醫療」，平白耗損珍貴的健保資源。
比較理想的做法應該是讓醫師成為醫療團隊的指揮者，以充分授權取代事必躬親，像是慢性病長期追蹤或簡單的換藥工作，都可以交給專科護理師來處理，或者專心照顧住院病人，然而，主治醫師通常時間花在門診。
以前我自己照顧使用葉克膜的病患時，發現長期下來要兼顧住院和門診病人，主治醫師會撐不下去，實在太累了，所以就把複雜的工作逐一拆解成為檢查表。
建立規則，用文化驅動改變
Ｑ：如何將行醫的經驗應用在從政上？
Ａ：建立企業文化是最重要的；未來大台北不是大型建設，而是軟體方面（software）的建設。上任之後，我對團隊的想法就是建立企業文化。
人的行為都會受到過去經驗的影響，但是，我曾經做過這樣的事：30秒就可以改變一個團體。方法就是我告訴你：「從今天開始，規則就是這樣。」你只有兩個選擇，適應或離開。你看一個人到了上海可能會隨地吐痰，但是去到新加坡就不會這樣。為什麼？因為思想是文化、制度的力量。
我自認為是「酷吏」，但我的管理方式是相信部屬，我不會把部屬當敵人處理，我也不會以侮辱部屬的方式成就自己。如果你為部屬的成功而高興，你才是長官。如果你為部屬的成功而嫉妒，那你跟部屬同一個層級。
Ｑ：如何評估團隊成員的考績？
Ａ：我常說，最好的管理，就是不用管理，所有規定「明文化」，一切依法行事，不准自行發明。我們的考績制度所有內容都是內部公開資訊，與你的年底績效連結。而且，不只是考績全部透明而已，會議紀錄也會要上網，一切以當時網站上的規範版本為準。
我會把標準作業程序（SOP）每一個表格與規章，都建成各自獨立的檔案，而不是整本工作手冊，以避免修訂時動到整本工作手冊，而且修訂時一定會加註修訂時間。從病房規範、工作職責到學習護照都是一樣的做法，這些資訊在「急‧重‧創聯合網」都看得到。
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採訪 / 齊立文、文及元 攝影 / 賀大新
