一名研發主管部門底下有兩位美術設計，一位是非常優秀的A先生，另一位是比A稍差的B先生，該名研發主管打算升A當主管，卻遭到A的拒絕，理由是：他喜歡美術設計工作，當主管要帶人他沒興趣，如果硬要他當主管，他就要離職。

研發主管聽完後，告訴A：「那我只好讓B晉升了。」結果A反駁說：「不行，他的技術不如我，如果升他當主管，我不服氣，可能會離職！」。

上述情節是組織中典型的人事問題，也是在以專業能力（或業績表現）高低做為晉升唯一標準的企業文化中，最常見的「彼得原理」（The Peter Principle）現象之一。

「企業文化與『彼得原理』息息相關。」《揭密！萬惡人資主管的良心建言》作者萬惡的人力資源主管強調，要想克服組織中的「彼得原理」現象，必須從了解、改變企業文化開始著手，才能協助員工與主管脫離不勝任的苦海。

建立退場機制，不勝任者有後路可退

對於管理職，東西方企業文化的認知截然不同。「許多美商公司認為，若員工升遷後發覺自己不適合，可再調回原有職位上，同樣的觀點卻很難見容於東方企業。」

比如說，西南航空（Southwest Airlines）空服員在晉升座艙長前，會有一段時間嘗試擔任座艙長，再決定是否要接下這份工作，結果很多空服員選擇回到原有職位，而嘗試過座艙長再回去當空服員的人，工作滿意度也比只當過空服員的人來得高，因為他們很清楚自己志不在管理職。

相形之外，在東方文化裡，當主管一段時間後，不管是主動、被動發覺不適任，都很難再回到原先職位上，因為大多數人會自覺被否定了、很丟臉，旁人也會認為這是失敗的表現，最後只好選擇以離職收場。

「拔擢能力最強的人成為主管，很快會面臨的問題是：主管的工作內容與現有工作完全不同，很容易造成不勝任。」面對無可避免的升遷陷阱，萬惡的人力資源主管強調，「升遷之前，不要考慮『誰是專業能力最好的員工』，只評估『誰可以做好主管的工作』。」當員工是因為具備擔任主管的能力而獲得升遷，與過去績效表現無關時，便可有效避免不勝任。

然而，矛盾的是，當組織不以績效為唯一考量，納入管理能力評估時，卻不免又落入「錦標賽理論」（Tournament Theory）的困境：公司升遷某位員工，是為了讓其他員工群起效法，如果獲得晉升的人不是表現最好的員工，其他員工就會失去努力的動機。

比績效更重要的升遷標準：誰可以做好主管的工作

「如果企業每一階層的晉升評估機制健全、公開又透明，就能有效降低沒被升遷的績優員工的不滿情緒。」萬惡的人力資源主管指出，當主管要有能力、也要有意願，更需要組織提供相關的培訓，才能稱得上是公平合理的晉升。

有些公司會透過設立「高潛力人才培訓計畫」，來找出誰是當主管的料。公司可藉此發掘有潛力的主管人才，也可據此做為升遷的標準。在此同時，一心只想從事專業工作的人，可能就會主動放棄參與主管培訓課程，到時候公司在挑選潛在主管時，就會將其視為缺乏升遷意願，當事人也不會產生不滿（例如前述A先生的激烈反應）。

不過，企業建立培訓制度的效用仍然有其限制，「你可以訓練一隻豬爬樹，可是雇用一隻猴子比較簡單。」萬惡的人力資源主管強調，與其要花費龐大心力，將一個不具備領導特質的人，訓練成一名好主管，不如直接找一位具有領導特質的人來當主管。

因此，組織或主管隨時都要有停損的準備：如果員工（或主管）在經過一連串的培訓後，仍無法改善，就要斷然處置，將不勝任的員工轉調或資遣。

「職場就像鐵人三項比賽，游泳很快的人，不代表腳踏車就能夠騎得很快，兩者所需技能完全不同。」在職涯發展的前、中、後階段，所需的技能也是截然不同，當主管以前，需要的是專業知識與能力；當上主管後，需要的是又是另一套管理知識與技巧。

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