從研究員做起，35歲當上副總，38歲當上總經理，劉宗聖如今是全台最大投信公司元大寶來投信總經理。旁人看來，他年紀輕輕、升得很快，但是劉宗聖拚命也是出了名的，二十幾歲時曾經有一次出國考察，在搭機回程的十幾個小時裡，就做完厚厚七、八十頁簡報，凌晨抵台，中午就跟老闆簡報。

不到40歲就屢屢被賦予重任，劉宗聖坦承，這麼早擔大位，他不是沒有迷失過。

「我管理最難的時候是前幾年，那時我都用自己的邏輯要求別人，但現在我都把他們（同事）當總經理在訓練。」

Q：你開始負起培育人才的責任，你怎麼識人？

A：人跟人之間的了解要透過大量人際接觸和私下觀察。我出差的時候都會花大量的時間和同事聊天，看他的生涯規畫、對自己的期許。有人重視成就感、有人重視待遇、有人重視專業養成。

以前我很想把他們全部都調成我心中的原型，後來我發現每個人都有他的beta（缺點），也有他的alpha（優點）。人都有不好的地方，但只要他好的地方比一般人好，我就盡量強化他的優點，給他很多機會擔當重任。

當你願意去稱讚他人的優點時，我們就可以避免內部競爭，破除資深主義、職位高低。我把每個人的優點結合在一起之後，讓他們團隊行動，我們的團隊就是一個各有所長，互補的團隊。

我不喜歡機會主義者，好的拚命要爭，不好的能閃多遠就閃多遠。雖然說這是人之常情，100個裡面可能找不到一個人是願意做大家不願意做的工作。但機會主義者是他也不會跟你有太多相處機會，因為他會從你這裡盡量拿東西，一旦確定從你這邊拿不到，或者在外面可以拿得更多，他就走了。這種人我們遇到非常多，也覺得有點可惜。機會主義者不是壞，只是很動態，有些跳來跳去，最後就沒消息了。

Q：你說以前想把同事都調成自己心中的原型，什麼時候放下這個想法？

A：我管理最難的時候是前幾年，那時我都用自己的邏輯要求別人，但現在我都把他們當總經理在訓練。團隊本身有短期的財務目標，但人才培育是背後的長期目標。以前我會跟有潛力的同事說：「你英文不好，我以後怎麼升你？」現在我會說：「你以後找到英文比你好的也行。」

Q：從基層升到高層，一路走來你有哪些體會？

A：我們升遷一個人是因為他過去的績效突出，但是升遷之後一定要換腦袋，不過很多人往往都還是用同樣的方式做事。比如說，業務主管升上去以後還是帶頭衝業績，他很難去做後台，一方面他自覺不懂，另一方面是其他人也會說他不懂。

不過，當上總經理就是要了解自己不是什麼都懂，要從「專業領導」變成「領導專業」。簡單來說，專業領導是專業，領導專業才是領導。以前可以在專業上開疆闢土，少犯錯就可以升遷，但是當總經理以後就要開始say sorry（說抱歉），因為，管理決策就是會犯錯，只是大錯小錯的問題。這段觀念轉換的時間需要調適，最好有一個mentor（導師、貴人），就是提拔你的那個人從旁提醒。

不過，我只能說，就算有旁人提點，當時的我也不見得聽得懂這些道理。直到多年後，我也開始提拔別人，自然而然就知道當初我的老闆為什麼會做這個決定（升我當總經理）。

如果你是四、五年前問為什麼是我升上來，我會說那是因為人家看到我的好，但是現在我會說，其實老闆當時也看到了我的不好，只是老闆是希望能夠讓我發揮我的好，也希望能夠幫助到我的不好。

如果有下面的人跟我說：「我不行，我沒當過主管。」我就會幫他做經驗交流分享，「你以前是這樣，你現在不能像以前那樣，而是要怎麼樣。」下次他還有別的機會的時候，他會來跟我講，謝謝當時我給他這個機會，這些經驗累積，到了關鍵時刻就可以發現人才培育的重要性。