前陣子，珊迪因為表現優異被拔擢為部門小主管，在參加完公司安排的「新手主管」課程後，便開始她的管理初體驗。沒想到幾個禮拜過去，部門業績和專案進度卻遲遲未見進展，讓珊迪急得決定捲起袖子和部屬一塊執行。

但是，珊迪期待自己發揮示範效果的想法並未如願，反而在接下來的專案中不斷上演「到處救火」的情節，導致她疲於奔命，根本無心領導團隊，部門績效也因此每況愈下。沒幾個月，珊迪就從一個前景看好的優秀員工，淪為一位表現差勁的基層主管。

波士頓顧問公司（BCG，The Boston Consulting Group）在網站bcg.perspectives中指出，基層主管負責領導為數眾多的第一線員工執行核心業務，對組織整體生產力、員工流動率和客戶滿意度都有著重大影響。 然而，企業在支援這群新手主管時，卻常一味提供不切實際的培訓課程，忘了去了解基層管理者在日常工作中的真實挑戰，幫助他們踩穩管理工作的第一步。

BCG根據與客戶合作的經驗，彙整出組織協助基層主管上手的三個步驟：

1. 精選培訓要點，集中火力

從管理自己到管理一群人，主管須具備的職能和一般員工大不相同，因此許多組織會提供新手主管一個「必備技能列表」，希望他們能一次到位，卻也造成菜鳥管理者負荷過大，甚至產生不良反應。

BCG認為， 企業應該透過交叉比對優劣基層主管的工作方法，過濾出兩到三個差異最大的部分做為培訓要點，以便新手集中火力學習。 此外，也可以觀察新進主管在執行不同任務時的壓力程度（例如，不習慣在部屬面前發言、對於建立可信度感到焦慮），針對其壓力來源提供協助。

2. 別只提供理論，更該產出行動方案

決定培訓要點後，組織便可提供相對應的解決方案。BCG指出， 這些解決方法不能只是工作坊或線上課程中的空泛理論，而須與基層主管的日常工作結合。 例如，提供檢核表或SOP，要求他們在每天早上的晨會中練習，取代提升溝通技能的課程。

企業除了可要求中高階主管分享自己的實務心得，也可延攬較有經驗的基層主管擔任訓練者，比起上對下的指導，工作者對同儕的建議接受度普遍較高，此舉可視為對訓練者的認同，讓所有同仁瞭解組織對優異表現者的肯定。

3. 培訓之後，要追蹤行為和成效

通常而言，培訓課程的效期都非常短暫，企業必須設法確保新手主管在培訓之餘還能繼續精進相關職能。其中一個關鍵在於「鼓勵由上而下的改變」，中高階主管應根據培訓課程的內容以身作則，例如每周安排與團隊成員的一對一會談，讓新手主管感同身受後起而效尤。

此外，組織要定期評估基層主管在培訓課程前後的改變，追蹤其部屬的感受、團隊生產力是否進步等，根據這些成果回頭修正方法，優化整套培訓系統。

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