整理‧撰文 吳硯文
不是打完考績，就做好績效評估了！想帶出好員工，主管要多做2件事
又到了一年一度的績效考核時間。身為14位員工的主管，海倫一想到這件事情就頭痛，因為這表示她得在繁忙的行程表裡，擠出和每位部屬面談的時間、填寫繁瑣的表格，還得回想同事過去的表現如何，盡可能公平客觀地評價，才能應付不斷上門「討債」的人資同事。現在海倫滿腦子只想找出一個又快又簡單的好方法，能夠立刻搞定這一切！
《績效管理立即上手》指出，「打考績」這項工作之所以累人又討厭，是因為人們往往誤把「績效考核」與「績效管理」畫上等號，以為績效管理只是主管對員工的年度評分大會。事實上，績效管理的範疇比績效考核大多了，也不是由上而下的單向管理，而是一個主管與員工持續溝通的歷程，透過雙方不斷互動合作，達到「預防疲弱表現、提升績效」的效果。
主管一定要做的投資：管理部屬的績效
《績效管理立即上手》指出，績效管理是主管們應該最早進行的一項投資，因為它能夠讓員工了解自己應盡的本分、工作要達到什麼標準，以及需要你協助的時機。這將減少中階主管事必躬親的機會，把時間留給真正屬於自己工作範疇的事務，進而讓組織運作更有效率。
績效管理大致可分成以下3個階段：
1.設定目標：
績效管理的第一步，是主管和員工一起討論、確認，員工在接下來一段時期裡應該完成的任務、要做到什麼程度、為何要完成這些事、何時應該完成，以及其他特定事項，例如員工能自行決定權限的範圍。
學術研究證實，設定目標有助於提升績效。只是雙方有時候對於目標的細節看法、認定不同，因此主管有義務要透過面談，與員工達成共識。
主管可以透過一對一會談，也可以利用團體會議下達任務，會後再個別會談。《上下管理，讓你更成功》建議，績效目標要明確、可衡量，更要夠務實，避免設定一個遙不可及的標準，打擊部屬的行動力。當然，也別忘了和部屬談談可能遇到的障礙或挑戰，適時提出建議，讓對方做好心理準備。
2.持續回饋：
設定完目標後，下一步不是把這份文件歸檔、束之高閣，而是要根據這個共識，在接下來的工作過程中不斷提出回饋。這是一個雙向的程序，用來追蹤進度、找出績效障礙，提供雙方實踐目標所需的資訊。
給予意見反饋的場合可以是正式的單獨會談或團體會議，或者主管平常也能在辦公室到處走走與大家閒聊，目的都是讓部屬隨時了解自己的現況，適時做出相對應的調整。
同時，主管應該為每位部屬建立一份個人檔案，記下績效面談的摘要，以及你所注意到的大小好壞事情，以便事後評估績效時有所依據。
3.績效考核：
經過前兩階段的準備與鋪陳，主管會根據一段時間以來對員工的觀察，以及彼此回饋互動的內容，對部屬進行考核。理想狀況下，員工對於自己的表現大多心中有底，最後結果通常不會有太大的意外。
中階主管可掌握兩種心態，確保績效考核具有價值。一是自己的角色是協助者和問題解決者，而非評估者；二是讓雙方都了解考核是為了進步，不是為了懲罰。
校準你的評量標準，避免偏見作祟
要特別注意的是，雖然主管的考核標準是依據具體的事件和素材，但是為了更進一步確保公平公正，可效法Google「績效校準」做法：先由直屬主管給予部屬評分建議，再交由性質近似團隊的主管交叉比對，最終一起考核隸屬不同團隊、但工作性質類似的所有員工。
Google資深人資長拉茲洛‧博克（Laszlo Bock）指出，績效校準的作用有點像是，在面試後，讓幾位面試官參考彼此的紀錄，目的都是要破除個人偏見，避免同一等級的表現，因為各自主管的認定不同，最終得到了不同的零分。
Google考核制度得到員工的認同度，高於其他企業一倍，關鍵因素便在於績效校準。主管也可以透過避開考核常見的幾個錯誤，為自己進行績效校準，客觀地評量員工表現。
你覺得自己很公平嗎？小心你的內心偏見！
主管在評量績效時，都希望能夠做到理性、公平，但是難免會受到記憶或偏好的影響。以下是幾個常見的偏見，主管可在考評前事先留意這些現象，導正自己心中的天平。
光環效應 / 犄角效應（Halo Effect / Horns Effect）：
當主管對一個人印象好，就會給他一個像是天使的光環，對方的所作所為都很容易得到過高的評價。反之，有些部屬在主管心中有如頭上長了惡魔犄角，就算他表現不錯，也會視而不見、甚至刻意扭曲。
近因效應（Recency Effect）：
人們通常會以最近一次相處的感受，做為對他人的整體印象。假設打考績的日子為7月1日，主管可能會以下屬5、6月份的表現來評量。要避免近因效應影響，主管最好在整段工作期間都勤加記錄，以留下可參考的資料。
集中趨勢（Central Tendency）：
很多跟部屬不熟或未善盡本分的主管，經常會因為不知道如何判斷員工表現，最後乾脆保守行事，通通評為中等。這不僅有損主管的信用和判斷力，也無法區別部屬表現的好壞，甚至讓優秀員工感覺不受尊重。
基本歸因偏誤（Fundamental Attribution Error）：
主管在評斷員工的言行和績效時，可能會過度聚焦在對方的性格或能力，忽略了也會影響其工作表現的環境因素。例如，A員工性格不拘小節，主管心裡就默默認定，上次提案出包一定是他粗心大意所致，自動排除掉其他可能的原因。
