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「不幫忙,好像說不過去...」壓垮你的2個人際關係迷思

2018-01-05 諮商心理師 楊嘉玲
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瑞廷是一家跨國生技公司的高階領導人,公司的組織雖然有先來後到的階層區分,但彼此之間並不是強制性的從屬關係(老闆對員工)。而瑞廷多年的工作歷練,讓他擁有一身好本領,不論影片剪輯、配樂、演講、企劃等任務,全都難不倒他,且在緊急時刻特別能派上用場。但是瑞廷的惡夢也正來自於此。

由於這個團隊沒有上下關係,也沒有專人統籌,所以常常在活動前一個禮拜,才會發現某些事情一直沒人執行。像是有次活動召集人,在晚會開始前一天,才發現一支重要的影片還沒完成,眼看就快要開天窗,召集人只好拜託瑞廷,請他務必趕出數十分鐘的短片,他只好徹夜不眠地把自己綁在電腦前,才能完成如此艱鉅的任務,順利拯救殘局。

危機高手的「好名聲」傳出去之後,從此瑞廷變成萬年救火隊。任何跟團隊有關的事宜,大家都會找他幫忙,且內容包羅萬象,像是統計遊覽車、安排座位、搭建舞臺、聯繫廠商等,大大小小的雜事都跟他有關,讓他不勝其擾,生活嚴重被打亂。

他不只一次在開會時提議,希望大家可以提早規劃、做準備,活動品質才能提高。可是大家往往是當下應和,事後依舊推三阻四。每次都火燒屁股了,才來呼天搶地。

有時,瑞廷也會受不了,想要婉拒對方的請求,這時只要對方說:

「這麼多人因為信任你,才加入組織,你不幫忙,有點說不過去。」

「難道你忍心看著他們什麼都不懂,自己瞎掰亂說,被親友打槍,回來挫折沮喪,再找你抱怨嗎?你付出一點點,卻有好幾百人受惠,這樣的回報是很值得的。」

「你今天有這些成就,也是當初前人的貢獻你才有機會達成,做人要懂得飲水思源啊!」

聽完這些話,瑞廷就會開始檢討自己,是不是太小氣了?沒有「顧全大局」?但是對方食髓知味,根本不會想多學習,每次都裝傻裝弱,反正最後總有人出來擦屁股。一句能者多勞,讓瑞廷猶如啞巴吃黃蓮!

瑞廷的遭遇並不是特例,這樣的文化經常會發生在「封閉」的環境中,例如政府或學校單位。 因為人員聘請與解僱的限制多,在無法淘汰積弱不振的成員下,主管常常會把許多工作丟給認真又有才幹的同仁執行,而那些無能的冗員,反而可以在一旁休息納涼。在相對剝奪感的作用下,能力愈好的人會覺得自己的優秀不僅得不到獎勵,還是一種變相的懲罰。

我常常跟朋友說:「別人的對待,是自己教出來的。」 為什麼能力好的人,經常會變成團體的救火隊、組織裡的廉價勞工?其實並不全是身旁的人刻意壓榨,而是他自己也允許了這種情況一再發生。

能力好的人經常陷入一種左右掙扎的處境,不論是因為別人對他有較多的期待,還是基於道德的壓力,這類型的人覺得自己能做卻不去做,是一種寡情少義的表現。常常讓他們肩上扛滿了任務、無法放鬆,整個人疲憊不堪。

原因來自於他們經常會出現以下的想法:

迷思1. 一旦知情了,就不能置身事外

心理界限不清的人,有一個最典型的特徵,就是太習慣把別人的事,當成自己的事,一不小心就過度認真。

在答應別人的請求或捲起袖子做事之前,他們甚少先停下來想一想,整件事情的來龍去脈、自己有沒有恰當的位置或身分,提供協助?更重要的是,這件事情會因為你的介入而變好嗎?

特別是在網路世代,溝通管道愈來愈多元,不需要付出太大的成本,就能與對方連上線、建立關係。有時候別人提出來的模糊訊息或詢問,若你不假思索就回答或發表評論,也許你覺得只是分享一點經驗或觀點,卻不知道對方如何解讀或使用這些內容,有可能不僅沒有幫上忙,還製造了混亂。

以我自己為例,因為我經營了個人的粉絲頁和個人帳號,有些網友知道我心理師的身分之後,當他們有情緒困擾,就會私訊給我,希望我提供一點建議,經常在我還沒同意之前,就寫了一篇長長的故事,以及提供許多個人隱私。

事實上,我根本就不認識對方,對這位網友一無所知。在這樣的情況下,要提供任何處理都是危險的,因為你不知道他會怎麼執行。倘若我讀了他們的故事,一時心軟,給了專業的意見,很可能他們就會真的以為自己「被諮商」了,或者覺得有找人「聊過了」,困擾應該就會順利解決。可是真正的治療,是需要很多心力才有可能把問題釐清(還不保證有效),是不可能三言兩語,在沒有正式的諮商關係前就完成的。

因此,如果我認同「一旦知情了,我就有責任解決」,或者「我不能辜負別人對我的信任」之類的想法,不僅帶給自己許多麻煩,同時也耽誤了對方真正面對問題的時機。此時,我的介入並不會讓事情變好,反而更糟。

所以面對這類狀況,我通常會委婉拒絕,請網友就近尋求專業人員的幫助。在那當下,我知道自己並不溫柔或體貼,可是卻是很重要的示範,明白地告訴對方怎麼樣做才是正確的途徑。

有責任感是一種美德,但是它能有效發揮的前提是,搞清楚整件事情的前因後果,界定出自己該負責的合理範圍,否則有可能一群人忙了一圈,卻什麼也沒變好。甚至若遇上有心人刻意操控,還會殃及無辜。

迷思2. 自己的需要,並不重要

心理界限不清的人之所以常常讓自己處在矛盾、糾結的狀態,原因來自於他們習慣否認自己的需要,把別人的福祉放在自己之前。可是又做不到真正的無欲無求,因此常常讓自己陷入進退兩難的處境。他們就像一臺沒有煞車的車,一旦上路只能一路加速前行,完全不懂得量力而為。

其實,「界限」一詞,正是在提醒人們必須懂得「界定出自己的極限」。否則,就跟還沒長大的孩子心智無異,會過度放大自己的能耐,而忽略了現實的限制。這也是一種自戀的表現。

時間是有限的資源,當你把時間都花在別人身上,你就無法照顧自己的欲求。日子一久,整個人就會被掏空,覺得乾涸。此時,面對沒有終點的索求,很容易讓人心生怨懟。

真正仁慈的人,從來就不是無止盡的容忍。當一個人對自己的認知有了輪廓,他才能知道自己承載的範圍。

(本文出自《心理界限:尊重自己的意願,3個練習設立「心理界限」,重拾完整自我》,采實文化)

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海外布局加速、AI 重塑職能,企業如何降低人才風險?精英文化與 Pearson 談數據驅動的人才決策

2026-07-27 經理人 x 精英文化
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當 AI 重新定價職場能力,昨天評估人才的方法,還能辨識明天需要的戰力嗎?來自 Pearson 與精英文化的專家指出,從即戰力轉向重視敏捷力、溝通等無形能力,人才管理正走向持續評估與賦能的新結構。

對台灣企業而言,與國際市場的深度連結從來不是選擇題。無論是半導體、精密製造,到積極拓展海外據點的金融業,企業急需確認人才是否具備「在變化的環境中快速適應、有效溝通協作」等能力。過去企業多透過經歷、年資或單次能力測驗判斷人才是否適任,但當工作環境逐漸國際化、職能快速變動,傳統評估方式已難以反映同仁在真實工作情境中的表現。尤其當團隊需要跨國協作或外派人才時,未充分掌握其適應力、溝通力等特質,對企業來說已經是不可忽視的風險。

對此,熟悉東京市場多年的 Pearson(培生集團)亞太區人才解決方案負責人 Stuart Connor,與深耕台灣企業外文培訓與評測多年的精英文化產品經理 Johnny 都指出:AI 時代,企業的人才佈局能否跟上職場的變動,取決於是否掌握人才多面向的能力數據。

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Stuart Connor 認為,應用 AI 提前讀懂全球人力市場職能需求的變化,對於輔助企業決策非常重要。
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AI 正在壓縮職能的生命週期,企業如何提前應對?

Stuart 長期為跨國企業解讀勞動市場數據。他建議,台灣企業可以運用不斷更新的 AI 勞動力預測系統,追蹤全球領先市場的職務變化,讓企業及早規劃人才轉型方向,而非等到職能缺口浮現才被動應對。他指出,AI 帶來的衝擊並非均勻分布:對於文書、會計等流程明確、可重複的白領作業,較容易被自動化承接,職缺數量在數年前已顯著收斂。

以軟體開發為例,企業對程式撰寫能力的需求正在改變,轉向重視能運用 AI 工具解決問題、理解商業需求的人才。單一技能的價值週期正在縮短, 世界經濟論壇《Future of Jobs Report 2025》指出,企業最重視的人才特質正快速轉變——韌性與敏捷力、持續學習意願等特質的重要性顯著攀升。 唯有鼓勵人才將能力持續提升與重塑(Upskill & Reskill),才能因應未來職務需求的演進。

AI 是衝擊的源頭,卻也是新世代學習的最好工具

Stuart 認為,儘管職能的生命週期因 AI 而加速壓縮,AI 卻是新世代學習的最好工具。 過去「暫停工作、特地看三十分鐘課程影片、做完測驗就算完成學習」的傳統模式,實證顯示難以形成長期能力;真正有效的學習,需要結合實際工作情境與持續回饋。

Stuart 主張,有效提升職能的方式,應該要將學習進度,鑲嵌在真實工作流程中:AI 可以在員工執行任務的當下衡量溝通表現,或在結束任務後,即時給予教練式的回饋,並依其職務屬性與程度,生成量身訂製的口說練習情境。

學習不再需要放棄生產力,而是可以在工作中自然發生的成長機制,這是過去所做不到的:透過 AI 科技賦能(empower)人才。但在規劃培訓路徑之前,更根本的問題是:現行用以評估同仁外文溝通力的工具,看得見同仁的能力全貌嗎?

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Johnny 認為, AI 已能有效評估員工在全英文情境下的口語應對,反映更真實的溝通能力。
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為什麼評估國際人才時,口說能力比聽讀更關鍵?

評估國際人才時,口說是最容易被忽略、卻風險最高的一環。根據 Pearson 的調查,超過七成非母語受測者的口說能力,會比聽與讀的成績低了至少一個 CEFR 等級。

精英文化產品經理 Johnny 指出,過去企業把評測視為「篩選」工具——達標就過關、未達標就淘汰。但評測的價值如今已不在篩選,更多在於幫助企業理解每位同仁的能力全貌,作為後續培育與讓每個人適才適所的依據。

許多企業目前仍以聽力與閱讀測驗作為主要英語能力判斷依據,但這類評估往往無法反映員工在真實商務環境中的溝通表現;忽略評測外派人員口說能力,極可能導致跨國團隊在日常協作中產生溝通誤解、資訊漏接,進而造成專案延宕與決策效率下降,讓企業付出不必要的成本。

他進一步剖析,跨國會議與管理考驗的是即時多工的綜合能力:與會者須同時聽懂對方、思考答案、組織回應、還要顧及組織交付的溝通任務是否有達成,認知負荷上遠超聽讀測驗的強度。如今 AI 評測在技術上已經相當穩定,可以模擬商務情境強度,並全面性地評估受測者的溝通能力。Stuart 也提醒,口語建立的信任與關係仍是商業往來的根基;在真實溝通強度下得到的能力數據,對企業才有實際的參考價值。

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透過比對培生龐大的全球各產業資料庫,可以得知同仁在全球相似職位的能力水準。
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讓無形能力成為可管理的資產:資料的深度決定 AI 的競爭力

關於 AI 科技在人才管理扮演的角色,Johnny 的見解是:數據為基礎,AI 則是加速器;評測機構是否累積數十年、成千上萬筆真實口說語音數據與對應的評分標準、以及背後專業研究團隊的持續研究,才是 AI 能系統化用於人才評鑑的關鍵。

Pearson 已累積近二十五年的語言評測資料庫,可以提供個人或人資部門,對比到 1,400 種職務角色所需的語言能力門檻;人才決策自此告別經驗直覺,走向以證據為基礎的策略配置。而這套以數據驅動評估的邏輯,正在延伸到語言以外的領域,像是適應力、持續學習意願、問題解決、跨文化彈性、人際敏銳度與韌性,這些過去僅能靠主管直覺判斷的無形特質,如今都能透過行為科學與 AI 轉化為可比較的量化指標。

對於企業來說,評測與培訓是同一流程的前後段:前段多面向了解人才,後段則鼓勵同仁持續學習,對多變的職場更有適應力。如今 AI 已經能一步步引導員工,形成持續精進的學習模式。Stuart 補充,好的系統應具備標準化能力量尺,並切分為循序漸進的學習任務,讓學習者在每次評測、甚至每場視訊會議後,都能清楚掌握自己的位置與精進方向;市場資料也必須動態更新,過時的資料只會導向過時的決策。

人才策略的高度,決定國際化的成敗

回到企業國際化的本質:人才的成長速度就是組織的競爭力;率先建立新一代人才框架的企業,將取得難以複製的先行優勢。精英文化代表的不是某項測驗,而是一套協助企業用數據理解人才的方法,未來將持續引進更完整的評估與發展工具,協助企業建立適應新時代的人才評估框架,讓敏捷力、溝通力與跨文化適應力,成為台灣企業能衡量並重視的人才特質,讓人才決策從經驗直覺走向數據驅動,降低企業在國際化過程中的人才風險。

Pearson 對於人才管理的前瞻思維,透過精英文化在台灣的深耕與轉譯,將更精準地落地實踐。人才管理的典範轉移已然展開:以評測重新理解人才,以數據支持組織決策,以學習驅動長期成長。看懂這場轉變的領導者,將為組織贏得下一個十年的人才紅利。

常見問題 FAQ

Q:想了解各種人才評測,企業可以從哪裡開始?

初步釐清評測目的後,選擇有顧問能力的合作夥伴。好的夥伴能將評測數據轉譯為清晰的報告解讀與培訓方向建議 。目前在台灣,精英文化深耕外文人才評測與培訓逾二十五年,累積超過六百家上市櫃企業客戶實績。

Q:企業要外派員工至全英文工作環境,該用什麼方式評估英文能力?

應優先評估口說。根據 Pearson 調查,超過七成受測者口說能力比聽讀低至少一個 CEFR 等級,僅看聽讀成績會高估外派人才的實際溝通能力,增加跨國協作的風險。

Q:AI 如何幫人資盤點員工的適應力、韌性等語言之外的無形能力?

結合行為科學與 AI 所開發的人才評測,將韌性、學習意願、問題解決、跨文化適應力等無形特質轉化為量化指標。企業可在招募時施測以了解求職者,亦宜用於盤點重點部門,依任務快速組建最適團隊。精英文化與 Pearson 合作引進的人才評測,即涵蓋上述維度。

Q:導入 AI 學習工具,為什麼比看課程影片更有效?

傳統看影片、做測驗的模式,記憶留存率兩天後僅剩三成、一週後降至一成。AI 能將學習鑲嵌在真實工作流程中,於任務當下衡量表現並即時回饋,讓成長在工作中自然發生。

延伸連結:

口說評測,數據為本:探索 Versant AI 英文口說測驗 適應韌性,科學量測:探索人才敏捷力評測 即刻健檢,對標全球:企業英文口說能力健檢工具

[本文由經理人整合行銷部與精英文化共同製作]

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