淘汰績效表現不好的員工，對組織績效的提升與人員的管理當然有其正面意義。這也是世界上很多公司透過強迫分配法的績效管理制度，固定淘汰績效百分比最後 3%、5% 或 10% 員工的原因，以達成汰弱扶強，增加組織成員流動性的機會，建立活性的組織文化。

但在實施這套「末位淘汰制」的績效管理工具時，並需符合幾個基本假設，才能落實此制度，否則會有反效果的現象產生。

1. 組織績效、部門績效、與個人績效是緊密結合在一起的

這是最重要的一點，也是企業最容易犯的錯誤。組織績效、部門績效、與個人績效沒有緊密結合在一起的組織是不適合採用「末位淘汰制」的。也就是說，當公司決定淘汰績效百分比最後5%的員工時，指的是全公司淘汰5%的員工，不是每個部門都淘汰5%。 此制度的精神是以績效定去留，但不是鄉愿式的齊頭式假平等。所以，績效最好的部門或許不用淘汰任何人，績效最差的部門或許需要淘汰15% 的員工或許更多。因為，組織績效、部門績效、與個人績效是緊密結合在一起的。

2. 淘汰績效百分比最後3%、 5% 或 10%，這些數字是來自自己公司的經驗數值，且不是一成不變的

為什麼是 3%、5% 或 10%？是因為從過去幾年公司員工的績效百分比經驗值告訴我，這個百分比的員工是應該且可以淘汰掉的，絕不是人家公司是幾個百分比，我們就是幾個百分比。再者，淘汰幾年後，績效表現不好的員工都被淘汰了，也補進優秀的員工，整體人力素質提升了，整體績效表現提升了，淘汰的百分比也應該跟著降低。也就是說，淘汰的百分比應該每年根據公司狀況檢討，否則只會造成人心惶惶，把優秀的人才往外送。

3. 補進來的員工要比被淘汰的員工優秀，淘汰才有意義

若明知補進來一些的員工不會比淘汰的員工好或產業的人才基本是已經是短缺嚴重時，就需謹慎評估這套制度的適用性，畢竟組織還是需要人來運作的。不了解產業人才的實際供給狀況，只堅持淘汰的精神是會為組織帶來傷害的。一些中小企業的困境就是在這裡。

4. 淘汰究竟是帶來正面的競爭的文化，還是負面的惡性競爭文化

這也是這個制度這幾年被討論與檢討的原因。好的制度必須配合好的組織文化才能成功。在重視團隊合作的組織中，強迫分配法的末位淘汰制度是讓員工重視個人主義，還是團隊合作精神？若產生本末倒置的目標移置作用，大家為了不被淘汰，反而是惡性競爭，忽略團隊合作，事實上對組織是不好的。

5. 配套的管理措施，才是「末位淘汰制」真正精神所在

這也是容易被忽略掉的一環。我一直認為績效管理的目的不在讓員工的績效變差，而是幫助每個員工的績效都能提升。 畢竟，任何一個員工未達目標，意味著組織的績效也少一分的表現，吃虧的還是組織。所以績效的目的不是淘汰，而是協助大家把績效變好。 對於今年績效在淘汰邊緣的人，組織是否有一套管理措施或訓練計畫，讓他們績效提升，明年不會落到要淘汰的百分比中，這才是績效管理的重點。大多數的主管或許忽略這一塊，心想反正表現不好就是淘汰掉，或是心裡想著的是，我找到了明年該淘汰掉的5%。

管理制度往往不是單一的，它需要相關的措施或制度相配合才能相輔相成。「末位淘汰制」也是如此。若只看到淘汰的精神，忽略實施這套制度的前提假設或先決條件，與相關的配套措施，那就只會製造更多的問題了。