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看到「謝絕推銷」告示,表示你有機會了!超業搶單的 3 大獨門祕技

2018-01-02 日本 A&S 株式會社社長 杉山彰泰
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大學畢業後,我的第一份工作是在民間信貸公司任職。兩年半後,我轉換跑道,進入保險公司。雖然我不覺得主動上門推銷很辛苦,但能否談成合約,又是另一個問題。

事實上,我一開始沒什麼業績。在這個情況下,我所採取的行動,是跟在同部門的王牌業務員身後,看他如何推廣業務。沒錯,就是跟蹤。

跟蹤王牌業務員,才會知道的事

在跟蹤之後,我發現王牌業務員白天幾乎都沒在工作。

由於有決定權的客戶白天不在公司,所以,那位王牌業務員都在咖啡館或平價餐廳裡擬定計畫,去健身房或三溫暖殺時間,只在一大早和傍晚時才去拜訪客戶。

之後,我直接問那位同事:「你這樣摸魚,沒關係嗎?」結果,他的回答出乎我的意料之外。「我不是在摸魚啦!我是為了要以最佳狀態去拜訪客戶,所以在充電。」

這種思考方式讓我茅塞頓開。沒錯,與其精疲力盡、一臉倦容地拜訪客戶,當然是在休息過後,以精神飽滿的開朗笑容去面對,會比較好。所以,他才說自己是在充電。這就是王牌業務員的思維。

我深感佩服,將這件事說給其他公司的冠軍業務員聽,結果又聽到令我吃驚的事。「這麼做很聰明。我也不常待在公司,和客戶去打高爾夫球,還比較能做成生意。」

聽他談起細節後,我才知道,原來他平常從早上開始就充當免費「司機」,開車載有生意往來的公司老闆去高爾夫球場,因此,能在密閉的車內,一對一聊幾個小時,不僅可以與客戶變得熟稔,也有機會被引介認識其他老闆,因此拿到更多合約。

逐一拜訪客戶,仔細聆聽他們的需求,並說明自家公司提供的服務,然後成功簽約。只用這種方式做業務的人,可能會覺得在咖啡廳或三溫暖裡休息,或是不進公司,而是去當客戶的司機等,都是在偷懶。所以,就算他們想模仿,也只會覺得自己是在做不好的事。

要是覺得自己在「摸魚」,就很難推廣業務,因為這種心態會導致惡性循環 — 厭惡自己,導致自我感覺不佳,也變得沒有衝勁,無法積極行動,所造成的結果就是業績不振。骨子裡愈是認真的人,愈有這種傾向。

看到「謝絕推銷」的告示,表示有機會

業務員應該經常會遇到掛有「謝絕推銷」牌子的公司。在這種時候,很多業務員都會躊躇不前。那你會怎麼做呢?

事實上,頂尖業務員一看到「謝絕推銷」的牌子,心裡想的是:「太棒了!」這是為什麼呢?

一家公司會刻意貼出「謝絕推銷」的告示,表示老闆很討厭有人向他推銷。但這也等於表示了「這家公司的老闆不善拒絕推銷」。

「話雖如此,一旦真的去拜訪,對方不是就會說『我們謝絕推銷』,然後讓你吃閉門羹嗎?」很多人會這麼想吧?沒錯,確實如此。由於老闆會指示員工要拒絕推銷,所以業務員如果是以一般方式去做業務,都會在櫃檯碰上釘子。畢竟業務員一般來說是不受歡迎的不速之客。不過,那是「以一般方式做業務」的狀況。如果讓對方覺得「這個人不是普通業務員」,就能突破櫃檯防線。

那麼,該怎麼做才能突破櫃檯防線呢?以下介紹 3 個有效的方法。

1. 穿得不像業務員

大部分的業務員都是穿著西裝跑業務。而且,還提著箱型公事包,或是拿著正式的商務公事包,完全就是一副「我是來跑業務」的樣子。

為了不要讓自己這麼有業務員的氣息,可以刻意穿工廠作業服登門拜訪,或者不穿西裝,而是穿運動服。 這麼穿的時候,也不要拿公事包,請試著只帶裝有資料的文件夾。

光是以這種穿著出現,就有解除對方戒心的驚人效果。有人可能會心想:「就只是因為這樣?」但其實外表出乎意料的重要。

2. 帶點伴手禮

業務員是「不速之客」,所以不受歡迎。他們總在大家忙碌時來訪,一頭熱地說話,就算客戶說「不需要」,他們還是不打退堂鼓……

很多公司老闆對業務員都有這種印象,會指示櫃檯人員不必代為傳達。這時候,就需要讓業務員從「不速之客」升格為「受歡迎的客人」的點子。而「伴手禮」在此時就能發揮很大的效果。

不必買太貴的伴手禮。其實,如果價格太昂貴,對方很可能會婉拒,所以大概在 500~1000 日圓之間即可。(約新台幣 130~260 元之間)

選擇伴手禮的重點,在於送的人要能夠輕鬆地拿出手,並說:「這個請大家吃。」 也就是說,比起送一份大的伴手禮,不如 5、6 個裝的小東西更討喜。

至於我會帶的伴手禮,**夏天是冰淇淋泡芙等冰淇淋類的零食,冬天則是肉包之類的熱呼呼點心。我會在附近的便利商店買五、六個帶過去。**之所以選這類食物,是因為在夏天時可以說:「請盡快吃,免得溶化了。」在冬天時則可以說:「請盡快吃,免得涼掉了。」就能促使櫃檯人員收下。

事實上,對方幾乎都會收下。他們應該是覺得「反正這個東西不貴,人家都特地拿來了,要是溶化也不好,就收下吧」。而且,我不只會送伴手禮,還很有心機地連自己的份都買好:「其實我也買了自己的份,可以在這裡一起吃嗎?」

在這種情況下,不會有人說不行,順利的話,就可以和該公司的老闆一起吃著你帶來的冰淇淋泡芙,一邊閒聊,拉近雙方的距離。伴手禮作戰法很好用,請一定要試試看。

3. 製造自然的「藉口」

所謂自然的「藉口」,是像以下這些例子:

  • 「前陣子,我來請教過要到 A 公司該怎麼走,那時多謝你們的幫助。多虧你們,我順利與 A 公司簽了合約,今天是來表示感謝的。」
  • 「前陣子,我傳了這份文件過來(寄明信片過來)貴公司已經過目了嗎?最近常有客戶抱怨說,『因為不知道是什麼就扔掉了。』我是為了確認而來拜訪的。」

為了使用這些藉口,必須真的先向該公司問過路、傳真過文件或寄明信片等,做好事先準備。如果是**用表達謝意當作藉口,帶上伴手禮會更好。**除此之外,用下列的藉口拜訪,也能突破櫃檯防線。

  • 「我今天不是來談業務,是來做○○的調查。請問你們已經有○○了嗎?」
  • 「我今天準備了一份能減少貴社固定成本的提案。如果只給書面資料就離開,實在很失禮,能請貴社給我五分鐘嗎?」

不論用什麼方式做業務,都要花最大的力氣和時間,在自己的重要客戶上。另外,盡可能在穿著、舉止和談話上,都不像業務員,讓別人覺得「這個人好像和一般業務員不太一樣」。這是突破櫃檯防線的重點。

要成為一名頂尖業務員,首要之務在於將不必要的業務拜訪和不夠精準的推銷方式,減少到什麼程度。

(本文摘錄、整理自《看穿對方底細的客戶觀察術》,如果出版)

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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