職場上難免有些「眉角」只有部分資深員工知道，而他們在教新人時卻會「藏步」。萬一遇上職務異動或休假，就使得工作停滯、團隊效率不彰 ── 這樣的現象在東方文化中尤為明顯。

「那個工作，除了她以外沒人知道。」
「你休假的話工作就停擺了。爬也要爬到公司來！」
「我來做的話比較快，這份工作就全部由我來吧！」

這就是所謂的：

「工作屬人主義」── 往往是產生「黑心企業」、「黑心職場」的根源。也是任何職場中都存在的共通問題。只要有人介入，就無法預防工作屬人主義。

人們為何會厭惡「脫離工作屬人主義」、「標準化」？

日本企業的上班族好像很想避免「脫離工作屬人主義」和「標準化」。歷史越悠久的企業中的資深員工，此傾向就越強烈。有時候資深員工在自己的工作被更換、被標準化時會作出激烈反抗。

而這種抵抗其實是非常有問題的。用心理學來說，人類有以下三種「想被認可的慾望」：

1. 承認結果慾望：希望能讓他人認同自己行動結果的慾望
2. 承認行動（流程）慾望：希望自己行動被誇獎的慾望
3. 承認存在慾望：希望自己存在被承認的慾望

用「承認慾望」還以「承認慾望」

如果無視人類的承認慾望，硬要執行脫離工作屬人主義，結果也不會順利的。資深員工不會說出工作訣竅，也因而在人際關係間留下禍根。那該怎麼辦才好呢？

• 稱讚脫離工作屬人主義、標準化的措施
• 稱讚公開、共有工作訣竅及知識
• 授予公開工作訣竅者身為人才培育者的地位和名譽

職場的氣氛營造，和身為幕後推手的人事制度、評估制度整備非常重要。藉由在公司的人事評估項目內加入「對他人的貢獻」，只要向他人公開自己的工作經驗和知識，就可以給予該人額外嘉獎分數。

優先程度v.s.工作屬人程度象限圖

這是我在整理客戶業務時會使用的流程圖。遵循流程就可以用「工作優先度」、「工作屬人主義程度」來判斷現在這個工作「可以脫離工作屬人主義嗎」、「如果不行，要如何降低優先程度？」。

象限 I

工作優先程度、屬人程度都很高的領域。無法脫離工作屬人主義，因此透過人員增強等手段補強。盡可能降低工作優先程度和屬人程度，檢視如何進到領域 II 和 III。

象限 II

屬人程度高，優先程度相對沒那麼高的領域，可以容許某種程度的工作屬人主義。在還有時間時由該員工上班時處理即可，盡可能做出的最佳表現。需要向業務利害相關人士說明，試圖獲得理解。

象限 III

優先程度高，屬人程度低的領域。業務遵循標準化，盡可能提高效率。

象限 IV

優先程度和屬人程度都很低的領域。可能含有不做也無所謂的業務。須試著下定決心探討是否捨棄。

如何有效減輕屬人主義現象？

工作屬人主義無法完全消失，但有可能減輕。請試著找出現在業務所在，團隊一同觀察，再決定要如何處理吧！

1. 去除「因前任員工興趣及堅持而持續的無意義作業」

單純因為前任員工興趣和堅持而持續的無意義作業意外地多。如果就這樣原封不動交接的話，工作就變得更多。假設原本只要一小時的工作，隨著每次負責人改變，就因個人堅持而多了十分鐘的新作業；到了第三代就會變成一個半小時了！

「交接」就是重整這些不必要工作的機會。

2. 工作標準化手冊要在交接前做好

在人事異動的季節，總覺得冷靜不下來；特別是資深員工的異動更讓人緊張。

「只有那個人能做的麻煩工作，要由誰來接呢？」
「真不好意思，你能不能接○○的工作呢？」

上司無情的一句話，但因為你是上班族，必須做好覺悟。──真是沒辦法。但如果隨便交接，之後可是會自討苦吃！

許多企業的業務交接都只有進行前任員工的口頭說明和在職訓練。如果前任員工的業務是工作屬人主義，那就會更加麻煩。一切都照著前任員工的經驗、感覺、興趣之類執行，現在竟然要用口頭地傳達！

那麼該怎麼做才好呢？

雖然可能沒有那個心情，但在交接時還是要確實做好筆記。拿出筆記本或電腦，邊聽交接說明、邊寫成文字，並在必要時插入擷取的畫面和照片。

「越是討厭的工作，就越要透過標準化讓工作變輕鬆。」

組織效率低落並非只是員工個人的問題，更多時候問題的根源是出在公司的體制上。而工作標準化的目的是 要讓所有人都可以做這個工作 ，如此可以使執行的人 不必思考就可以完成工作，並輕鬆在短時間內完成，最後甚至可以將工作交給派遣員工。

（本文摘錄、編輯自《職場問題地圖》，商周出版）