在人才難尋的時代中，企業最心酸的事莫過於自己好不容易培育出的優秀人才在能發揮最大價值時，離開了企業。

當然，企業也會竭盡所能的思考各種方法留下優秀人才，特別是針對新世代的年輕人。但是，在不同職涯階段的員工，有著不同的需求，企業必須能針對這些需求給予回應，才能對症下藥，解決問題。

若我們參考馬斯洛需求層次理論的五個需求，或許可以從三個階段來看企業的留才策略：

第一階段：滿足基本需求，透過學習自我成長

這階段的員工多屬剛進公司的社會新鮮人，他們或許不是即戰力，但也深富潛力。在這階段的員工，最在意的還是在薪酬福利項目，畢竟對社會新鮮人來說，萬事起頭難，他們付出努力，希望在最短時間內賺取人生的第一桶金。這階段產生的流動率，除了在摸索自己的生涯外，其實他們很容易 為了薪酬跳槽其他企業，因為生理安全需求的滿足對他們而言是很重要的。

除了提供良好的薪酬方案留下這批人外，企業也不能忽略現在年輕人對福利項目的重視。不論是休假、旅遊、健康檢查等福利，甚至是一般企業最忽略的宿舍問題，都有可能是造成員工離職的原因。多去了解年輕員工的需求對現在企業而言，是個重要課題，也凸顯了定期員工滿意度調查的重要性。

另外一個讓年輕員工願意留下來的原因，是因為公司裡有學習成長的機會，完整的教育訓練讓他們銜接了學校教育與職場實務間的落差，加強了他們的專業，這些專業是讓他們持續成長的養分，也是自己未來職涯發展的基礎。

第二階段：獲得內外肯定，找到明確職涯路徑

工作幾年後，到了第二階段，其實員工希望的是得到三個肯定：企業的肯定，同儕的肯定與家庭的肯定。企業的肯定包含了企業對他的重視、主管及同事的肯定；同儕的肯定是指在他自己朋友圈與同學圈對他在這家企業發展的肯定；家庭的肯定是家中對他工作的支持與表現的肯定。當然，這個肯定最好的方式就是升遷。

有些企業或許會納悶，我有給員工升遷，為何他還會離職？別忘了，或許真的有升遷了，但力道是不夠的。為什麼? 這就又回到那三個肯定的本質。員工不是單就升遷一樣東西來評價大家對他的肯定，這是存在著比較的效應。

公平理論中談到，公平有對內的公平與對外的公平。員工獲得升遷後，他會做比較，先其他同事比較，看看這個升遷是否公平。再來，他會與外部做比較，跟其他公司比，跟他的同儕、同學比，看看這個升遷是否合理。最後，他也會顧慮到這個升遷是否合乎家庭的期望。所以，對企業而言，一定要體認到，很多事不是有做就好，一定要做對、做好、做徹底，做到讓員工有感受；否則，做了也是白做。

升遷滿足後，接下來員工希望在企業能看到自己明確的職涯路徑與發展目標，這個自己生涯藍圖，或許是三年，或許是五年。這個藍圖是激發他潛力，留在企業努力的目標。

第三階段：獲得企業尊重，實現自我人生理想

到了第三階段，員工都已經在企業待了一陣子，這時他們更需要肯定與尊重。我一直認為對資深員工最基本的原則就是尊重，加強他們對企業的認同感，才能激勵他們對工作更多的投入與增強敬業度與(engagement)；而這一切的基礎就是尊重。

中國人重情，有好處也有壞處。但企業對員工有情有義，相信大部分的員工會以情義回報，特別是有一定年資的員工。營造好的工作氛圍，尊重肯定員工對企業的貢獻；地利人和，相信對員工的留任是有幫助的。只不過，企業常常會忽略了對資深員工的關心，忽略了要了解資深員工的需求；或是因為有一定的熟悉度，大而化之的溝通方式，反而讓彼此的關係陷入緊張局面或僵局，造成員工心裏不舒服，進而提出離職的請求。高階主管的領導模式與好的組織文化絕對是這階段留才的關鍵。

再者，這個階段的員工，對企業有一定的認同感；對他們而言，工作不再只是工作而已，他們開始思考為理念做事，為自己的理想做事，以達到自我實現。所以，激發他們內在的工作動機，而不僅僅是只看到外在動機就變得很重要。另一方面，協助這階段員工持續的學習，學習新的事物、專業、技術、與知識，並協助他們適應變化多端的環境，也是必要的方法。但是不要忘了，馬斯洛需求層次理論的前提是基本需求滿足了，才會追求下一層次的需求，所以到了第三階段，也意謂著前兩個階段他也滿足了。

留才，永遠是一個課題，也需要不斷推陳出新的做法。畢竟，職場的環境在改變，工作價值觀在改變，產業也在改變，只有以更開放的態度來面對問題，才能解決問題。