在路上攔住一個消費者，指著他手裡的購物袋，問他為什麼會買，得到的答案不外乎「CP 值很高」「效果很好」或「服務很貼心」。這也是為什麼，多數研究顯示，消費者功能多、服務優質、價值划算的產品和服務。

不過，當你仔細探究顧客忠誠度超高的企業，就會發現他們的產品很少完全符合上述條件！比如說，想買一台哈雷機車，至少得等上 6 個月；蘋果電腦比同級的他牌電腦貴了至少 25%，相容軟體和周邊商品卻比較少。

全球 50 大管理思想家賽門．西奈克（Simon Sinek）指出其中關鍵： 客戶會變某品牌的死忠粉絲，是因為他們所信奉的價值觀，恰好與品牌的信念相符。 換句話說，消費是忠於自己，而非品牌。

根據上述的觀察，西奈克認為，品牌想要影響人類行為，方法有兩種：操弄（manipulate）和感召（inspire）。

操弄很有效，但企業要付出高額代價

操弄是指讓消費者獲得好處，進而改變行為。比如壓低產品價格，增加購買誘因、提升銷量。 這種方法很快見效，但通常需要付出代價，而且操弄愈久，代價就愈高 。

那些被低價吸引來的消費者，忠誠度不高，等其他競爭者提出更低的價格時，就會馬上轉移。如果品牌想再次搶回客戶，只能開出更低的價格。而一旦落入價格戰，企業就得付出犧牲毛利的代價。

用感召圈出鐵粉，價格高也有人想買

如果想要避開價格競爭，使顧客寧可拒絕更低的價格也想選擇你的商品，只能夠過「感召」。西奈克觀察，那些能感召客戶的企業，思維、溝通和行為都符合「黃金圈」法則（The Golden Circle）。

黃金圈是由大、中、小三個圓圈組成，最外圈是做什麼（What），中層是怎麼做（How），而核心，是為什麼這麼做（Why）。

大部份的公司對外溝通時，只會講「做什麼」和「怎麼做」。例如戴爾（Dell）電腦是這麼說的：「我們的電腦有最美的設計，不但使用簡單，也容易上手。」

但能累積死忠鐵粉的企業，如蘋果，則是說：「我們所做的每件事，都是為了挑戰現況，因為我們相信『不同凡想』的力量。而我們挑戰現況的方法，是讓產品擁有最美的設計，而且簡單、好用。」蘋果吸引一群以「挑戰現況」為人生價值觀的消費者，他們基於忠於自己的信念，而忠於蘋果的產品。

西奈克提醒， 沒有「為什麼」，「做什麼」和「怎麼做」就什麼都不是。但想落實「為什麼」，「怎麼做」不可或缺。 因為講道理誰都會，但知人知面不知心，消費者怎麼知道品牌說的跟想的一樣。此時，就得仰賴「怎麼做」，靠平日的一言一行來證明品牌的信念（Why）。

舉個例子，賈伯斯曾在某場演講提到，蘋果的存在是為了挑戰現狀。但要等到史蒂夫．沃茲尼克（Stephen Wozniak）打造出第一台蘋果電腦，打破只有企業能使用電腦的界線，讓電腦成為一般人也能使用的工具，消費者才相信蘋果的「為什麼」是來真的。

從深刻經驗總結2要素，找出自己為何而做

西奈克寫出《先問，為什麼？》一書，並登上 TED 演講後，不論企業或個人都認識了黃金圈，更理解「為什麼」的重要性。但人人都在問，該怎麼找出自己的「為什麼」？企業又如何知道自己究竟為何而戰？

他找來彼得．道克（Peter Docker）和大衛．米德（David Mead），一起組建團隊，要為黃金圈的理念發展具體的行動方案，協助個人和團隊找出他們的「為什麼」。這段過程和方法，收斂在他們的新書《找到你的為什麼》。

個人的「為什麼」，指的是「熱情」，但這個熱情並不單純是你做得好的事情，或是你喜歡的事。你真正充滿動力的核心價值，需要經過歸納和總結，才能找得出來。

書中建議，找一位可信賴，又不能太熟的朋友（所以兄弟、父母就不能包含在內），和他分享帶給你重大影響的 10 多個回憶。這位旁觀者必須客觀、不妄自幫你解釋，一次聽完後，總結出你人生的主要動能。

有次，彼得與大衛協助客戶探究為什麼。對方講起的深刻回憶，大多跟童年時父親火爆動粗有關。然而，彼得卻發現，在不同的故事中，對方一再提到自己如何保護妹妹免於父親毆打，總結出她的為什麼：他想「保護那些無力保護自己的人」，這樣會「讓絕望的人感到希望，不放棄改變現狀，變得更好」。

聆聽每一段故事，注意反覆出現的主題，從中找尋兩個主要構成要素：貢獻和影響。對方為其他人的生活所做的貢獻，以及久而久之這份貢獻帶來的影響，也就是人的為什麼：

「我想_______（貢獻），這樣會________（影響）。」

西奈克透露自己的「為什麼」：想「激勵別人去做感召他們的事」，這樣一來「所有人一起就會改變這個世界」。寫書、演講、辦工作坊等「做什麼」與「怎麼做」，都是源自於他的「為什麼」，所以即便同時兼顧多樣工作，西奈克依然樂此不疲。

找出組織的為什麼，可以從「詢問團隊」開始

至於組織的為什麼，可以透過了解創辦人「個人的為什麼」，或是「團隊探索法」找尋。如果創辦人還在組織內，可以先請他找出「個人的為什麼」，因為創立組織，通常只是創業家實踐為什麼的方法，要是創辦人已經離世或無法與之商談，就只能透過團隊探索。方法與找尋個人的為什麼類似，只不過從 1 對 1，變成 1 對多。

首先，找出「主持人」，能信任的圈外人最好，像是公司創立時並不在場，也不是任職多年的執行者。不方便找外人的話，也可以請內部員工擔任，但務必得照《找到你的為什麼》內的教戰守則逐步施行，避免將先入為主的成見帶入探索過程。

在書中，西奈克把團隊如何教導企業找尋為什麼的方法一一列出，例如，三重對話法。首先，將團隊分為人數相同的 3 組。每一組由不同部門、職位、性別的人構成，每個人在組織的資歷長短也不同，成員彼此陌生，經驗多元，就能從更多不同的觀點來思考。

再來，逐一詢問他們問題。彼得曾協助咖啡機公司 La Marzocco 探索團隊的為什麼，他先請團隊成員回答「具體說出你在這個組織工作的期間，最感到驕傲的時刻。」有的員工回答：「曾舉辦一項活動，聚集世界各地的夥伴，包含咖啡豆供應商、烘豆師、咖啡師以及咖啡愛好者，彼此分享咖啡美好自己的生活。」有的人則回答：「公司贊助一項展覽，展出坦尚尼亞（Tanzania）咖啡農場工作者的寫真，這些照片不只喚起我們與咖啡豆產地與生產者的連結，部分收入也用於援助咖啡農場社區。」

彼得又詢問：「在每段故事裡，你的組織對他人生活有什麼具體貢獻？」並讓員工把所講故事中的關鍵字，用動詞羅列出來。比如說，咖啡機公司的故事最常出現的是「交流」「連結」「享受生活」「把大家凝聚在一起」。

之後，彼得再問：「你的組織有哪些貢獻，讓其他人得以做想做的事，或成為想成為的人？」提醒員工從一開始提出的故事，往下想出這些驕傲時刻帶來的貢獻。比如說，「公司贊助一項展覽，展出坦尚尼亞咖啡農場工作者的寫真，這些照片喚起我們與咖啡豆產地與生產者的連結。」往下接「照片中有一位婦女伊莉莎白，收到從活動募得的錢，讓她和咖啡農同事得以改善生活。」

最後，結合第二階段的動詞，和第三階段的貢獻，變成「組織為什麼」的候選。比較這些候選後，歸納出「組織的為什麼」。La Marzocco的為什麼：培養人與人的感情，讓彼此的生命更加豐富。做咖啡機，是La Marzocco的做什麼，但目的是為了「讓人聚在一起」。因為這個理由，La Marzocco成為咖啡機界的哈雷機車，全世界的咖啡愛好者和專業咖啡館都會向他們訂購機器，甚至有客戶把他們的商標刺青在手臂上。

當個人有了「為什麼」，就有無窮的動力推展「做什麼」與「怎麼做」，而組織有了「為什麼」，才能讓認同價值觀的員工完成「做什麼」與「怎麼做」，並吸引一群相信這個理念的消費者成為死忠顧客。