新舊年度之際，正是人才蠢蠢欲動的時刻。
我有一個商場上才華洋溢、管理風格軍令如山的高管友人，他的團隊永遠是戰戰兢兢、行事嚴謹。記得有一年才剛剛開年，他顯得特別低潮，原來是他用心栽培的一個重要幹部提出離職：
• 這位高管不平的告訴我：「他會的全是我教的，當年他就是個初出茅廬的小伙子，現在能獨當一面後卻背叛離職。我打聽過，他還準備去競爭對手公司！這會不會把我教的都帶過去，現在年輕人太糟糕，連『飲水思源、知恩圖報』的做人基本道理都丟失了。」
• 該部屬則是這麼說：「公司什麼都規定好了，一切都顯得那麼理所當然卻又極不自然，中上層清一色全老人，所謂的職業發展其實是『論資排輩』，加上金字塔越上端、職位越少，不到其他地方發展，能怎麼辦？說實話，職位倒是其次，我更在乎的是能不能做出些大事、有新的學習，這個時代變得太快，凡是與主管經驗不同的、創新作法的，總被否掉，荒謬的原因是：『那不符我們公司做事的方法』，而我只看到了經驗『鐵則』帶來的侷限與危機。」
不論是「誰」，似乎都情有可原
凡是當過主管的，面對自己苦心栽培、付出所有的人才選擇離職，多少，都會有「被拋棄或背叛」的感受，只是情緒強烈一點的人，會在圈內予以抵制、封殺，較平靜的人，也會內心受傷，或感嘆人生無奈；真正能內省、思考員工離開原因者卻不多，能以更開闊而宏觀、透視本質來看待員工離職這件事的人，更是少數。
從我的觀察，故事的高管對這名部屬，確實傾其所有的傳授和給予，只是這個給予，不能等同「絕對擁有」。高管那番話其實就差沒講出「你的一切，都是朕（我）給的。朕不給的，你不能拿；朕不准的，你就得乖乖等著」，但試想，連具契約形式＋愛情前提下的婚姻關係都做不到絕對擁有了，遑論市場經濟下的僱傭關係？
至於這位優秀的年輕部屬，他可以有二個選擇，第一，融入規則，服從飲水思源、知恩圖報的邏輯，繼續付出直到戲棚下站的夠久、或等待遙遙無期破格任用的那一天；第二，不滿足於所謂的規則，選擇顛覆、選擇走自己的路。
而通常，真正卓越的人內心必然「反骨」，一定會選第二條路。他們追求挑戰成長，期盼創造改變，一定會問：「為什麼非得是這套飲水思源的邏輯？如果是這套邏輯，要報恩到何時才會有停止的一天？停止是誰說了算？怎麼衡量我報的恩夠了沒？如果是報恩，我在職時貢獻的績效，算不算？為什麼非得論資排輩？為什麼『以前都這樣』的經驗，要變成鐵律？？」
Know-How 弄好管理的訣竅
給傷心、痛心的主管們，當你面對部屬離開，請嘗試從三個方面去理解、去宏觀的看待「管理員工」這件事的本質，當你看清了，日子應該會好過些：
1. 員工離職無關「感恩的心」，純粹「供需法則」
當主管舉著「知恩圖報、做人的道理」之道德邏輯大旗，不僅是錯抱期望，更是錯誤理解了員工與你的關係。不跳開這個邏輯，你將永遠深陷痛苦。
商業角度的看，一個人就是一個供給，買貨的是企業，買賣雙方全憑市場供需、商業平衡。一旦供給者覺得價值被低估，只要能離開，他一定離開。船快沉了，先游出去的，一定是強壯的老鼠；要思考的是，離不開的，是忠誠度、感恩心讓他不離開，還是他沒有能力離開？
2. 管理，其實更像「愛情」，不單單是市場機制
主管與部屬「關係」的經營，除了考慮市場供需外，還有一個有很大的層面，它其實更像「愛情」。它需要長期累積的信任、需要聽得到彼此內心的需要，它需要在相處上是有火花，而非單方面支配關係。
主管工作的為難，就在於他永遠必須在組織成長與個人需要之間取得平衡，怎麼平衡是一個問題，但聽見部屬內心需要、讓他能暢所欲言，卻是第一步，「強要來的愛不是愛，不真心考慮對方需要的愛（管理），都是『耍流氓』」。
管理，像愛情，不能強要。強要的愛，強加的管理，無法持久。
3. 別讓體制、組織慣例，殺了你最優秀人才
規則是用來提效、提高競爭力的「工具」，但在許多企業，「工具卻總是『異化』成了『目的』－無法遵循規則的，就是錯」。而更可怕的是那些不知為何而默默形成的組織慣例－「讓錯誤成自然、荒謬成正常」，這二種情況，都是對企業競爭力、對人才的扼殺。
經理人必須遵循公司的規範，但卻又必須時刻自省這些體制、組織慣例的意義與價值，進而廢除那些無效的規則。
假如資歷輩份絕對等同於能力，能力帶來績效與創新，而績效與創新又帶來企業的競爭力，那這就是套邏輯完美的管理機制。可惜資歷輩份與能力之間，卻不是一個必然的等式。
回歸商業本質，商場是個沒有硝煙的戰場，企業需要優秀的人才來共創最強、最創新的企業，你公司的體制、組織慣例，是在扼殺最優秀的人才，還是在發揮他們最大的能力與潛力？你的優秀部屬，需要你去為他爭取一個未來，而也許你爭取的，也是企業的未來。
新舊年度之際，致那些我所敬佩的強人領導者（特別是故事中的這位高管）：「英雄，總是得退場的」，意志力再堅定，也無法阻止生理年齡的老化，許多強悍的經理人走到最後，都是身陷自己打造的牢籠，身邊僅餘忠誠且感恩的「奴僕」，最終只能被公司淘汰，較幸運的，自己繼續工作做到鞠躬盡瘁、死而後已，然後徒留一個沒有未來的企業或團隊。
最後，請經理人們，試著接納與聆聽那些很有想法但總是憤青風格、意見很多的部屬，因為，接受他，其實也是接受當年那個跋扈、但卻創新而衝勁十足的自己罷了。
