判斷員工是否該升遷，不能僅憑過去的績效表現，因為「專業表現」只是升遷的必要條件而非充分條件。主管在決策時，應採取更全面且具策略性的評估方式。[4]
釐清升遷的核心標準
主管應區分「表現」與「能力」的差異。績效管理的基本原則是「因表現而加薪，因能力而升職」。表現代表過去完成任務所創造的價值，而能力則是指未來擔任更高職位時，是否具備展現對應行為的潛質。[3] 若要拔擢主管，更應評估「誰可以做好主管的工作」，而非單純挑選專業能力最強的員工，因為兩者的工作內容迥異，避免落入「彼得原理」的陷阱。[2][5]
具體的評估與操作策略
為了降低決策的主觀性並減少團隊不滿，建議採取以下具體作法：
- 建立試用與預演機制：在正式升遷前，可透過「彼得預演法」讓員工參與高階職務的工作，觀察其解決問題的思維；或是採用「彼得請願法」，讓員工在試用期後評估自己是否適合該職位，甚至提供「回任機制」，若不適任可調回原職，降低員工對失敗的恐懼。[2][6]
- 納入多方回饋與參與：在決定升遷人選前，可邀請未來會與該職位密切接觸的同事參與評選過程，這能增加決策的透明度，並讓新主管更容易獲得團隊的支持。[6]
- 實施雙軌發展制度：並非所有高績效員工都適合走管理職。企業應建立「專業職級」與「管理職級」的雙軌制，對於只想專注專業的優秀員工，應透過紅利、延長假期或授權等方式給予獎勵，而非強迫其升遷至不適合的管理職位。[5][6]
心態調整與決策平衡
主管在做升遷決策時，本質上是在進行公司與個人利益的平衡。若組織缺乏系統化的標準，容易導致「通通有獎」或「輪流升遷」的現象，這會稀釋頭銜的價值，甚至引發團隊內部的矛盾。[1] 因此，主管應將升遷視為一種「使命」而非單純的績效紅利，並透過客觀的量化評鑑工具，確保升遷人選的領導潛能、人格特質與價值觀皆符合組織需求，才能讓升遷真正成為組織的加分項。[5]
