在許多企業中，「績效優異就能晉升」是普遍且看似合理的做法，對有些人而言，升遷也是職涯中最直接的肯定。對個人來說，這是一種肯定與激勵：「主管終於看見我了」，這份榮耀會讓他更加投入，也降低被外部挖角的風險。
對團隊而言，升遷則傳遞了「努力會被看見」的訊號，能建立正向文化，推動更多創新與改善。
然而，問題在於：績效優異的人，是否一定能當好主管？，這正是管理學中的彼得原理 （Peter Principle），即「在階層型組織中，員工會晉升到自己無法勝任的職位。」結果往往是明星員工會變成失敗主管，這其中的關鍵點是：主管被晉升前並未被完整的培養領導力。
哈佛商業評論（HBR） 研究發現：超過60%的新任主管在前兩年表現不佳，主要原因並非缺乏專業能力，而是欠缺領導力與管理技巧。
當績效之星走上管理之路，是驚喜還是驚嚇？
Ansel是位績效亮眼的明星業務、一流的學經歷，因表現突出被晉升為業務最高主管。看似合理的安排，卻在 3 個月內引發危機：
- 部屬難以忍受他的高壓管理，陸續離職。
- Ansel 身兼數職凡事親力親為，心力交瘁。
- 團隊績效反而崩盤，公司高昂代價。
Ansel的例子突顯了專業再強，若缺乏管理能力的訓練，也難以帶好團隊交出成果。根據管理才能評鑑（MAP， Managerial Assessment of Proficiency）最新全球 10 萬筆經理人報告，台灣經理人「團隊督導能力（Supervisory）對比全球常模資料僅 PR 46%，還不足中位數，顯示在團隊授權、評估績效與行為規範等能力上，還有很大提升空間。
這並非個案。當企業僅以績效作為升遷依據，往往會引發一連串隱憂：
彼得原理效應： 把高績效明星員工推向他不擅長的領導位置，變成無能的主管。
團隊反彈： 同事質疑公司「只看績效」，而忽略合作上的人際影響力、管理與領導力，造成不滿。
壓力與挫折： 新任管理職帶來更大責任，若缺乏資源或培訓，容易讓原本亮眼的員工「從英雄變成失敗者」。
損失高績效（戰力流失）： 有些績效員工是「最佳實戰手、業績高手、研發專家」，一旦被升遷到管理層，原本的專業戰力就降低了許多。
偏差示範： 升遷以「業績數字」為依據，可能鼓勵短期衝刺、忽視長遠發展與團隊合作，造成本位主義。
建立 4 個配套，避免組織「升錯人」
要讓升遷成為加分，而非隱憂，企業需建立配套制度：
1.升遷前評估： 除了績效表現，也要評估該員工的領導潛能、溝通協調能力、價值觀與人格特質等是否符合組織。另外，採用客觀量化的評鑑工具更能展現公平性。
2.領導力培訓與教練： 提供管理與領導力訓練，甚至輪調與實習。
3.雙軌發展制度： 建立「專業職級」與「管理職級」兩種升遷路徑，避免逼迫高績效員工一定要走管理。
4.漸進式升遷 ：可先試派任務型領導、專案負責人，觀察領導表現再決定是否正式升遷。
升遷是一項使命，而非獎賞
升遷不只是「績效紅利」，而是一種使命。企業需要的不只是會做事的人，而是能帶領團隊一起完成任務的領導者。管理是科學，但怎麼運用是藝術，管理能力可透過訓練而提升，所以在升遷前應該好好地培養管理與領導力，才能讓會發光的星星照亮團隊，發揮 1＋1 大於 2 的組織效益。
「績效是起點、領導才是重點」，重視人才，培養領航之星永遠是企業永續最值得的投資！
