「你自認公司為客戶提供了很好的服務，但是，你有把握客戶也這麼認為嗎？」博思艾倫諮詢公司（Booz Allen Hamilton）曾經在2006年對此進行調查，結果讓許多自詡為標竿的服務業灰頭土臉。

該調查是針對美國銀行業、仲介業、健康保險業及航空業這四大服務業，詢問其企業領導人「你認為客戶最需要什麼」，同時也請客戶排序出他們真正在意的事，包括服務速度、專業度、正確度、收費高低、回應方式，還是個人化的服務等等。

結果，來自企業主和客戶端的答案，竟然南轅北轍。以「個人化服務」這個項目為例，不少公司認為這是最重要的服務元素，但客戶卻表示他們不太在意；再者，大多客戶強調「服務速度」是他們最需要的，但企業認為這個項目幾乎敬陪末座。

有鑑於企業或許未能掌握顧客的真正需求，《策略與商業》雜誌（Strategy & Business）建議可採用以下4種技巧，將有助於讓企業不再與顧客的需求失去聯繫，而企業也更能讓組織上下都步調一致，更進一步提升顧客滿意度。

1.由外而內區隔顧客需求
要全方位地了解顧客之前，企業必須先辨識出他們的不同面向的需求，包括「功能性的需求」（顧客想要拿我們提供的產品或服務去做什麼）、「行為性的需求」（顧客偏好什麼樣的服務組合和配銷管道），以及「人口統計學上的需求」（不同生命階段、年紀、性別、地域的顧客，各有什麼需求）。

但是，並非客戶表達了他們想要什麼，企業就得照做，因為客戶的「真實需求」和他們「聲稱想要的服務」，其實存在不小的差距。因此，企業必須觀察顧客，比如提供不同的產品或服務組合，看看消費者究竟選擇什麼、不要什麼。而在確認顧客的實際需求之後，還要設法了解有哪些需求已被滿足，公司所提供的做法是否有效。藉此，企業就可以發揮所長，建立起顧客與公司的關連性。

2.由內而外設計客戶體驗
公司不該嘗試去討好每一個客戶，而應該把服重心放在顧客最重視、同時也能對公司創造最大利益的事情上。首先，企業應該找出具有潛在最高價值的顧客區隔，接著針對各個區隔，滿足其需求，並且提供相符的服務，然後還要權衡「客戶需求」與「營運強項」之間的優先順序，以降低營運的複雜性和成本。

某信用卡公司發現其「一體適用」式的服務已漸漸失效，客戶流動率持續攀升，對他們的卡片使用忠誠度明顯地降低。在思考要如何挽回客戶時，該公司並沒有就現階段服務遞送的缺失進行修正，而是決定設計一套新的「顧客體驗計畫」。

這項計畫藉著提供客戶選擇的自由，「由內而外」地了解客戶真正的偏好。他們可以在清單上勾選自己偏好的溝通管道（電話或網路）、想要什麼產品（普卡、金卡或白金卡）等。這個做法不但能夠讓客戶重新調整自己的使用經驗，也讓信用卡公司的服務更簡化和標準化。

透過這項操作，該公司才赫然發現，原來高價值的客戶群，不一定真正喜歡或需要高階服務。而同樣被公司歸類為高價值的兩群客戶，偏好的服務方式也大不同，其中一群希望任何用卡問題，都有專員可以直接溝通服務，而另外一群則偏好運用網路，以降低服務的收費，用卡的成本會更便宜。

3.測量真實的客戶經驗
了解客戶的滿意度非常重要，因為唯有客戶獲得了滿意的經驗，才會建立消費的忠誠度，創造企業的利潤。通常客戶忠誠度的指標包括：客戶重複消費的比率、交叉銷售的成果、皮夾占有率，以及是否會給予好口碑並推薦給其他消費者等。此外，為了提供絕佳的服務，還要持續追蹤和管理公司每一個會接觸到顧客的環節，確認每個點都保持一致的服務水準，勿讓一粒老鼠屎壞了一鍋粥。

此外，企業應全面地蒐集與顧客體驗相關的質化和量化資料。例如，某抵押貸款公司想知道「為什麼老客戶推薦的許多人，都沒辦法成為公司的新客戶？」透過將業績、客戶信用、營運方式和IT系統等資料逐一拼湊，不但找出該公司並未追蹤點對點的（end-to-end）推薦流程的漏洞，還發現公司也沒有追蹤已經被批准核發信用卡、但尚未啟用帳戶的顧客，錯失了商機。

4.串起組織的溝通管道
為了能夠持續地解讀和回應顧客不斷變化的需求，企業應建立一個能夠串連組織各部門的溝通和資訊迴路。此外，企業也必須培養能夠不斷地偵測顧客、員工和競爭者的能力。而為了做到這點，企業正開始累積諸如模擬（simulation）這類的創意能力，以便在傳統的線上和電話調查之外，能夠有其他方法去測試顧客對於新服務或產品的反應。

其實，要能有效地營造美好的顧客體驗，並沒有單一一套完美的做法可尋。對某些公司而言，顧客服務的責任應由全公司分擔；對其他公司而言，可能就必須交由特定部門，一切端視組織的文化而定。（編譯 / 黃又怡；取材自2008年夏季號《Strategy + Business》）

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