以「1萬小時定律」規畫自己的職涯，掌握時間管理、企畫報告與會議效率等3項基礎知識，成就三星員工傑出的本能，並成為某一領域獨當一面的專家。

要花多久，一位員工才能真正獨當一面？在韓國最大企業三星（Samsung），這個問題的答案是5年。

5年，是一般企業中，一位新人從菜鳥到開始擔任小主管所需要的基本時間，然而《三星流工作術》作者文亨進表示，在三星，這個數字有著更重要的意義——一位工作者對自己的「1萬小時定律」。

文亨進解釋，根據統計，一個人要成為某一領域的專家，至少必須投入1萬個小時的練習。以一天8～9小時的上班時間來計算，扣除吃飯、交誼等休閒時段，真正能夠專注於工作的時間大約是每天6小時，以此為基點，累積到1萬小時的時間，剛好就是進入職場的第五年。

所以，要成為傑出的工作者，唯有先掌握這個原則，才能明確地規畫自己在每一年該達成的工作目標，也才能具體描繪出自己未來的前景。

在這5年內，一位三星的員工會從最基本的文件整理、挑選伴手禮到價格交涉等基本的業務能力，一路學到管理方法、換位思考、擬定願景等主管必須的技能。然而在這5年的階段性成長前，文亨進強調，還有3項不能不知道的、必備的「工作基礎知識」，才能在穩固的基礎上，持續成長：

1. 能掌控時間，才能掌控成果與利益

****文亨進表示，時間是工作的最基本元素，不管是上班、會議、出差還是提出企畫案，所有工作的開始與結束，都必須在一定的時間內完成；同樣，時間也是檢視結果的基礎，例如業績與獲利都是以月、季、年等單位時間來計算。

時間除了作為衡量工作產出的標準，對於進入市場後，不達到最高成果，誓不罷休的三星來說，時間更有著非凡的意義。

在競爭激烈的電子產品市場中，唯有更早拿到原料、更早做出成品、更早在市場上推出新產品，才有獲勝的可能；一旦時間延宕，利潤可能是以一半，再一半的速度下滑。三星能在近年迅速晉升為市場的領導者，就是因為牢牢掌控了時間，才能有效控制成果，獲取利益。

因此文亨進強調，做為一位三星員工，「謹守時間」是行事上必須謹切遵守的基本功，諸如「啊！再5分鐘左右」「請再等待30分鐘」這種天真的話語，在組織內是絕對不能被接受的態度。

文亨進以自己年輕時的經驗為例，他在負責三星液晶電視部門時，曾與主管一起出差至德國參加商展。到達德國的第一天，已經是晚上10點，主管與大家約定第二天早上6：20在大廳見面，開始第二天的行程。而文亨進為了準備第二天會議的資料，當晚足足忙到凌晨4點，好不容易小憩了一下，醒來時已經是6：18，急忙洗臉換衣後，文亨進趕在6：23分到達大廳。

「只遲到3分鐘而已，幸好……」但主管卻板著臉問道，「我們約定幾點見面？」「6：20」「那現在幾點？」「6：23」即便文亨進努力解釋自己是為了準備資料才遲到，卻只得到冷漠的斥責。

文亨進表示，3分鐘不過是在大廳喝杯飲料的時間，但是6：20與6：23到達，意義截然不同，一個是謹守約束，一個則是背信約定。即便這只是一件小事，但如果做為工作者，連這點都無法做到，這種輕忽的心態，必然會在不知不覺中蔓延到與客戶的承諾、產品的推出、行銷的計畫上，讓自己成為無法掌握時間、也無法掌握成果與利益。

2. 做出有自己觀點與人格的報告書

****很多人以為，報告書不過就是「整理過去事實，傳達其中含義的紀錄」而已。然而，文亨進指出，一份真正有用的報告書，必須能夠闡述自己思考的流程，提出洞察未來的意見，才能展現出當事人自身的獨創性，也就是說，一份有用的報告書，「必須要具備自己的人格」。

在「三星式報告書」要領中，最主要的訣竅，就是利用「過去—現在—未來」為主軸擬定架構。從「過去」開始，說明是誰在哪裡，或在什麼樣的會議，說出什麼樣的話，明確傳達過去發生過的事；接著，內容必須與「現在」產生交集，表明基於過去的事實，為了度過難關、或展開新進程，現在應該做些什麼才好；最後，則將論述式的重點指向「未來」，說明在現在之後，情勢可能發生的變化，公司將來發展的方向。

「以『過去—現在—未來』的故事線，逐一說明事實、意見與提案，才能將既定事實與自己的創意結合，做成具有展望性的優秀報告書，」文亨進強調。

3. 會議是工作的設計圖與行動依據

****在任何公司，開會都是不可避免的一環，文亨進在三星營業部門時，常常遭遇一個接著一個的「會議地獄」，不斷商討各種生產、販賣、行銷上的相關事項。然而在三星，會議絕對不是一件浪費時間的事。

文亨進表示，會議最重要的意義，是做為「工作的設計圖」，以事前鳥瞰的視野，將未來目標投影在現在進行的行動，比照兩者的差異，進而排除掉可能的問題。而為了設計出有效率的會議，三星在會議決策上，絕對會確認3個要點：目標、負責人與完成日。

確認目標，就等於知道這場會議召開的目的，也知道在討論過程中，哪些是必要完成的決定，哪些又是不需要討論的議題；負責人則讓工作有所交付，能事後追蹤成果；完成日則讓整個計畫的推展有所依據，能夠檢核計畫落實的情形。

「這是會議要有效的最基本元素，很多公司在開會時上卻連這三點都做不到，」文亨進強調，很多企業的會議往往淪為曖昧的默契與主觀的理解，達成的協議也沒有能夠後續追蹤的結論。於是時間一過，議題就消失無蹤，偶而主管突然想起，再一次提出問題，也沒有任何人能夠提出解決方案，而不了了之，問題也就沒有解決的一天了。

《三星流工作術 5年成為一流工作者》（暫譯）

日文書名：《サムスン式仕事の流儀 5年で一流社員になる》
作者：文亨進
韓國高麗大學碩士、美國奧克拉荷馬州立大學MBA，MBA取得後進入三星工作，在掌管面板事業期間，帶領團隊將銷售額從300億韓元成長到5000億韓元。
出版社：サンマーク出版
出版日期：2012年1月9日
ISBN：978-4763131720

（本文取材自《經理人月刊》2012年10月號）

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