怎麼讓員工更有責任感？ARCI 原則：團隊分 4 種角色、各自有不同任務

管理大師吉姆 ‧ 柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》（Good to Great）書中有這麼一個段落：當一個人做了件成功的事情後，他每次看到的就是一面鏡子，心想：「這是我的功勞，看看鏡子裡的那個我多偉大啊！」當他失敗時，看到的卻是窗戶，他會穿過玻璃，尋找到底是哪個傢伙闖的好禍。

每個主管都希望，每當交辦一項任務時，負責人能欣然承諾說：「沒問題！全部包在我身上。」接下來每隔一個階段，負責人會主動回報工作進度，不用催迫，就會拚命達成目標，為團隊得到預期的成果。

無奈事與願違，有些部屬總是等主管說一動、他才做一動；有些則是一超出部門工作範圍以外的事，就覺得事不關己；更有些人在主管交辦任務時，不是馬上搖頭抗拒，就是再三推託工作的種種困難。這樣的心態，常讓管理者挫折不已。

我們常說的「責任感」，究竟是已具備當責不讓工作態度的人，才會有的感覺或觀念，還是有什麼方法或工具，能夠有效地分配工作，讓任務滴水不漏並執行成功？

ARCI 四種角色、四種責任

張文隆在《當責》一書中提及，李 ‧ 波曼（Lee Bolman）與泰倫斯 ‧ 迪爾（Terrence Deal）在 1984 年的著作《認識與經營組織的當代之道》（Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations）裡，首先提出「RACI」的概念（通稱為銳西矩陣（RACI matrix）或銳西法則），目的在於協助澄清「誰該負什麼責任？」畢竟，唯有清楚界定一項任務所有參與者的角色與責任，才能避免權責不分或推諉塞責。

然而，隨著 RACI 法則的應用範圍日廣，RACI 本身的用字次序與用意，開始引發爭議，舉凡英國資訊工程基礎建設學會（ITIL）、顧問業者及企業，均主張「是 ARCI，不是 RACI」。

根據以下對於 ARCI 分別代表的 4 種角色和責任的定義，應可進一步理解「A」與「R」的排序為何如此重要？又如何有助於找出在推動工作時，究竟誰該負起什麼樣的責任？

當責者（Accountable）

必須負起專案或任務的全部責任的人，通常只有一個人可扮演此角色。他擁有決定權與否決權，以及伴隨著權力而來的責任，不但要「把對的事情做到最好」，更要對自己所決定與否決的事情，負起最後成敗責任。

負責者（Responsible）

在當責者領導之下做事的執行者，團隊中可有多人扮演此角色。執行者的首要之務就是擁有 100% 的工作責任感，並且將自身責任往外延展，致力於追求「個人當責」與「個體當責」。

在團隊中，當責者（A）與負責者（R）的互動密切。「A」必須與數個「R」溝通協調，以及設法提升「R」的能力及熱誠。而「A」如果想成功，務必對「R」授權、賦予能力（empowerment），激勵「R」樂於「多做一點」（one more ounce）。

諮詢者（Consulted）

當責者在做出重大決定前，向他尋求建議或徵詢意見的對象，彼此進行雙向溝通。諮詢者可能是顧問，也可能是頂頭上司或資深主管；簡單說，就是防止你闖禍的人。諮詢者的責任在於清楚傳遞自己所知的資訊、經驗及觀念。

要注意的是，諮詢者（C）是給建議的人，千萬不要自己跳下來做決定。如果真的很想更改當責者（A）的決定，應藉由個人的「影響力」，切忌越俎代庖，以免責任跳回自己身上，甚至讓「A」認為自己只是在執行老闆的旨意。這樣非但無法強化部屬的執行力及對成果的負責力，也無法培養部屬的領導力，還可能對部屬的信任和信心造成傷害。

被告知者（Informed）

在決策做成或行動完成後，必須被知會的人，可能是人資部門人員，要幫你尋覓人才；可能是財務部門，提供你所需經費；也可能是往後要接你棒子的人。當責者與告知者的溝通是單向的，只需事後報備，無須事前報告。

很多政府單位缺乏「當責」的概念，常常是由一個「委員會」作決策，由 8 個人來共同承擔責任。只是，當有 8 個人需要負責時，其實就等同於沒有人來負責。管理上，不要說「三個和尚沒水喝」，只要兩個和尚都會沒水喝，團隊中，只能有一個人當 A，運作起來才會產生執行力。

主管當責不讓，填補灰色地帶

ARCI 的目標，是要對抗公司中無所不在的「本位主義」或「山頭主義」，亦即只顧自己部門、不管其他部門的封地主義思想（fiefdom）。

當責者（A）是轄區掌管者，選定多位負責者（R1、R2、R3），各自掌管一個專區。專區通常不易出錯，但專區之外的「白色空間」（white space；即俗稱的「三不管地帶」），往往正是執行力低落、溝通力不足、互踢皮球的「灰色地帶」，也是專案失敗的主因。

因此，經理人的重要職責之一，就是把「當責」的概念，變成公司的共同語言，要求每位員工在接到任務時，都要立即釐清「在這個案子裡，我是 A 或 R？」經理人可先指派幾個重要人物，在幾個專案上負起責任，用行動表示他們是當責者，再沒有多餘的藉口來推三阻四。

假如員工不夠積極負責，主管也要先自省：「是不是自己沒有把責任說明清楚？期許員工要達成什麼樣的結果？團隊的目標在哪裡？所負的責任是在哪一個範圍？」

比方說，當身兼當責者（A）的主管，遇上了不管事、屢勸不聽的負責者（R），如果未能向對方再次釐清其角色及責任，便貿然擔起「R」的工作，但心中卻充滿怨氣，如此當出現問題時，很容易就會陷入「受害者循環」。

主管一旦萌生了「受害者」心態，就會造就軟弱和逃避的部屬，不僅任務無法如期完成，工作氣氛也會長期處在低氣壓中，整個團隊成員不是交相指責，就是選擇逃避推托。

職場上，主管除了要授權，也要懂得把責任分配出去，讓部屬多扛起責任，這樣部屬才能依照他的意志去做決定。主管要適時地站在旁邊，以顧問（C）的角色輔導當責者，有些主管會說：「我很願意授權，但是我又怕員工沒有經驗，會犯了我以前付出的代價。」只是，一但主管忍不住跳下去幫部屬做決定，責任又會像猴子一樣，跳回你身上。

確保交出成果，絕不雖敗猶榮

缺乏「當責」概念的組織，灰色地帶很寬廣，可見的後果是，一個案子快成功時，大家都來搶功勞；但宣告失敗時，每個人不是爭相推卸責任，就是搬出「沒有功勞也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘不問收穫」等藉口。

「當責」是一種對成果負責的態度。因此，如果每個人在工作前，都能針對目標及成果，審慎地規畫行動方案，並且反覆思考：「我今天當責了嗎？」「我的想法符合當責嗎？」「為了達成目標，我們的做法當責嗎？」應該就能確保交出成果，並且將承擔責任的觀念與態度，逐漸擴及團隊、組織乃至整個企業。

應該使用 ARCI 的 5 種情境

1. 適用於較重大、複雜、權責容易混淆的計畫，不宜事無分輕重大小皆使用 ARCI。
2. 適用於計畫的初始階段、隨後的溝通階段，以及進入執行與最後的績效評估等階段。
3. 計畫一開始並未使用 ARCI，但執行階段中頻生衝突，此時亦可使用 ARCI，有助於釐清職責、正本清源。
4. 團隊成員已預見未來將有角色與責任的衝突，因此以 ARCI 事先籌謀、預做澄清。
5. 在推行當責觀念與 ARCI 模式之前，團隊成員應有充分的前置時間徹底了解，不應半調子投入，徒生更多弊端。