Managertoday 經理人

有效分配權責,任務滴水不漏

2019-11-23 03:54:40
Managertoday
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<span style="color: #ff9900;">整理、撰文 / 林奐呈</span> 管理大師吉姆‧柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》(Good to Gre

整理、撰文 / 林奐呈

管理大師吉姆‧柯林斯(Jim Collins)在《從A到A+》(Good to Great)書中有這麼一個段落:當一個人做了件成功的事情後,他每次看到的就是一面鏡子,心想:「這是我的功勞,看看鏡子裡的那個我多偉大啊!」當他失敗時,看到的卻是窗戶,他會穿過玻璃,尋找到底是哪個傢伙闖的好禍。

每個主管都希望,每當交辦一項任務時,負責人能欣然承諾說:「沒問題!全部包在我身上。」接下來每隔一個階段,負責人會主動回報工作進度,不用催迫,就會拚命達成目標,為團隊得到預期的成果。

無奈事與願違,有些部屬總是等主管說一動、他才做一動;有些則是一超出部門工作範圍以外的事,就覺得事不關己;更有些人在主管交辦任務時,不是馬上搖頭抗拒,就是再三推託工作的種種困難。這樣的心態,常讓管理者挫折不已。

我們常說的「責任感」,究竟是已具備當責不讓工作態度的人,才會有的感覺或觀念,還是有什麼方法或工具,能夠有效地分配工作,讓任務滴水不漏並執行成功?

ARCI四種角色、四種責任

張文隆在《當責》一書中提及,李‧波曼(Lee Bolman)與泰倫斯‧迪爾(Terrence Deal)在1984年的著作《認識與經營組織的當代之道》(Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations)裡,首先提出「RACI」的概念(通稱為銳西矩陣(RACI matrix)或銳西法則),目的在於協助澄清「誰該負什麼責任?」畢竟,唯有清楚界定一項任務所有參與者的角色與責任,才能避免權責不分或推諉塞責。

然而,隨著RACI法則的應用範圍日廣,RACI本身的用字次序與用意,開始引發爭議,舉凡英國資訊工程基礎建設學會(ITIL)、顧問業者及企業,均主張「是ARCI,不是RACI」。

根據以下對於ARCI分別代表的4種角色和責任的定義,應可進一步理解「A」與「R」的排序為何如此重要?又如何有助於找出在推動工作時,究竟誰該負起什麼樣的責任?

1.當責者(Accountable):必須負起專案或任務的全部責任的人,通常只有一個人可扮演此角色。他擁有決定權與否決權,以及伴隨著權力而來的責任,不但要「把對的事情做到最好」,更要對自己所決定與否決的事情,負起最後成敗責任。

2.負責者(Responsible):在當責者領導之下做事的執行者,團隊中可有多人扮演此角色。執行者的首要之務就是擁有100%的工作責任感,並且將自身責任往外延展,致力於追求「個人當責」與「個體當責」。

在團隊中,當責者(A)與負責者(R)的互動密切。「A」必須與數個「R」溝通協調,以及設法提升「R」的能力及熱誠。而「A」如果想成功,務必對「R」授權、賦予能力(empowerment),激勵「R」樂於「多做一點」(one more ounce)。

3.諮詢者(Consulted):當責者在做出重大決定前,向他尋求建議或徵詢意見的對象,彼此進行雙向溝通。諮詢者可能是顧問,也可能是頂頭上司或資深主管;簡單說,就是防止你闖禍的人。諮詢者的責任在於清楚傳遞自己所知的資訊、經驗及觀念。

要注意的是,諮詢者(C)是給建議的人,千萬不要自己跳下來做決定。如果真的很想更改當責者(A)的決定,應藉由個人的「影響力」,切忌越俎代庖,以免責任跳回自己身上,甚至讓「A」認為自己只是在執行老闆的旨意。這樣非但無法強化部屬的執行力及對成果的負責力,也無法培養部屬的領導力,還可能對部屬的信任和信心造成傷害。

4.被告知者(Informed):在決策做成或行動完成後,必須被知會的人,可能是人資部門人員,要幫你尋覓人才;可能是財務部門,提供你所需經費;也可能是往後要接你棒子的人。當責者與告知者的溝通是單向的,只需事後報備,無須事前報告。

很多政府單位缺乏「當責」的概念,常常是由一個「委員會」作決策,由8個人來共同承擔責任。只是,當有8個人需要負責時,其實就等同於沒有人來負責。在管理上,不要說「三個和尚沒水喝」,只要兩個和尚都會沒水喝,團隊中,只能有一個人當A,運作起來才會產生執行力。

主管當責不讓,填補灰色地帶

ARCI的目標,是要對抗公司中無所不在的「本位主義」或「山頭主義」,亦即只顧自己部門、不管其他部門的封地主義思想(fiefdom)。

在【附圖】中,當責者(A)是轄區掌管者,選定多位負責者(R1、R2、R3),各自掌管一個專區。專區通常不易出錯,但專區之外的「白色空間」(white space;即俗稱的「三不管地帶」),往往正是執行力低落、溝通力不足、互踢皮球的「灰色地帶」,也是專案失敗的主因。

因此,經理人的重要職責之一,就是把「當責」的概念,變成公司的共同語言,要求每位員工在接到任務時,都要立即釐清「在這個案子裡,我是A或R?」經理人可先指派幾個重要人物,在幾個專案上負起責任,用行動表示他們是當責者,再沒有多餘的藉口來推三阻四。

假如員工不夠積極負責,主管也要先自省:「是不是自己沒有把責任說明清楚?期許員工要達成什麼樣的結果?團隊的目標在哪裡?所負的責任是在哪一個範圍?」

比方說,當身兼當責者(A)的主管,遇上了不管事、屢勸不聽的負責者(R),如果未能向對方再次釐清其角色及責任,便貿然擔起「R」的工作,但心中卻充滿怨氣,如此當出現問題時,很容易就會陷入「受害者循環」。

主管一旦萌生了「受害者」心態,就會造就軟弱和逃避的部屬,不僅任務無法如期完成,工作氣氛也會長期處在低氣壓中,整個團隊成員不是交相指責,就是選擇逃避推托。

職場上,主管除了要授權,也要懂得把責任分配出去,讓部屬多扛起責任,這樣部屬才能依照他的意志去做決定。主管要適時地站在旁邊,以顧問(C)的角色輔導當責者,有些主管會說:「我很願意授權,但是我又怕員工沒有經驗,會犯了我以前付出的代價。」只是,一但主管忍不住跳下去幫部屬做決定,責任又會像猴子一樣,跳回你身上。

確保交出成果,絕不雖敗猶榮

缺乏「當責」概念的組織,灰色地帶很寬廣,可見的後果是,一個案子快成功時,大家都來搶功勞;但宣告失敗時,每個人不是爭相推卸責任,就是搬出「沒有功勞也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘不問收穫」等藉口。

「當責」是一種對成果負責的態度。因此,如果每個人在工作前,都能針對目標及成果,審慎地規畫行動方案,並且反覆思考:「我今天當責了嗎?」「我的想法符合當責嗎?」「為了達成目標,我們的做法當責嗎?」應該就能確保交出成果,並且將承擔責任的觀念與態度,逐漸擴及團隊、組織乃至整個企業。

 

應該使用ARCI的5種情境
1.適用於較重大、複雜、權責容易混淆的計畫,不宜事無分輕重大小皆使用ARCI。
2.適用於計畫的初始階段、隨後的溝通階段,以及進入執行與最後的績效評估等階段。
3.計畫一開始並未使用ARCI,但執行階段中頻生衝突,此時亦可使用ARCI,有助於釐清職責、正本清源。
4.團隊成員已預見未來將有角色與責任的衝突,因此以ARCI事先籌謀、預做澄清。
5.在推行當責觀念與ARCI模式之前,團隊成員應有充分的前置時間徹底了解,不應半調子投入,徒生更多弊端。