聽部屬給的回饋，才知道自己帶人「錯得離譜」！沒有糟糕的員工，只有差勁的上司

現在我很擅長「加油提問」，但過去我可是「掃興提問大王」。不但很不會問問題，甚至還老是用「掃興提問」打擊下屬信心，把他們逼到死角。

我在英特爾服務二十一年，待過很多部門。最慘的時候就是在日本本社升任本部長時。當時我有十位直屬下屬，帶的人不算多，但每個人都很有個性，一堆高學歷的美國留學海歸派，和有專業知識、自尊心又很高的人，大家都很有主見，而且不聽別人的想法。

我雖然是他們的上司，但他們完全不聽我的意見，想怎麼做就怎麼做，所以每天辦公室內都是雞飛狗跳的混亂場面。一開始我也閱讀《PRESIDENT》和《日經BUSINESS》等商管書刊，努力想當個好上司。為了讓下屬了解我的想法，我還會多次說明，努力實踐讚美式人材培育法。可是下屬卻一點兒也沒變，又做不出成果。所以我就決定用我自己的方法去做了。

對於教了好幾次還是不會的下屬，我就責怪他：「我教過好幾次了吧？你連這種事都不懂？」

當下屬無法達成目標時，我也會質問他：「為什麼沒達成目標？原因是什麼？」

沒錯，這些都是「掃興提問」。整個團隊因此一直處在一觸即發的緊繃氣氛中，但我卻誤以為這樣的氣氛是好的。甚至當下屬寫出不好的企畫書時，我會當著他的面把企畫書撕掉，「這種企畫書不行，根本看不懂。重寫！」現在想起來，當時我真的是很差勁的上司。

掃興提問讓業績短暫成長，但絕非長久之計

其實當時的部門業績不僅沒有下滑，反而還大幅成長。上司也稱讚我，讓我得意忘形，還以為自己做得很對。然而在三百六十度績效評估時，下屬給我的評價卻完全不是那麼一回事。

「根本不聽別人說。」
「報告時他沒有任何反應，我還以為自己是對著電視講話。」
「我不想跟他一起去南極。」

看到這些評語，我感到血色從自己的臉上一點一滴地消失。

不想一起去南極表示我是完全不值得信賴的人，是最討人厭的人。我完全沒想到下屬竟然這麼討厭我。

因為工作很順利，我不再謙虛地反省、否定自己。如果持續同樣的指導方式，一年後部門業績大概就會慘跌，然後我就會被炒魷魚了吧。因為恐怖政治最多只能適用一年左右。下屬大概會陸續辭職，最終影響業務運作。所以我深刻反省後，決定去上教練課程，試著改變和下屬溝通的方法。結果一年後，下屬對我的評價就大不相同了。

在和下屬溝通時，我最注意的是提問的方法。原本對犯錯的下屬，我會質問他：「為什麼會失敗？」當事人被我這麼一問，也覺得很委屈，「又不是我自己想失敗的……」，最終失去幹勁，影響士氣。重點不在於追究失敗的原因，而在於避免重蹈覆轍。

「如果再挑戰一次，你會怎麼做？」

我改問這個問題，下屬因此會自行思考並實行解決對策。

那個時候我其實也感觸頗深，「只不過換了一種問法，下屬竟能變得這麼自動自發」、「過去我幹嘛那麼死命地說服下屬，還生那麼大的氣啊」。這也表示過去我的指導方式，真的很缺乏生產力。

提升生產力的提問方法，乍聽之下好像很難，其實並非如此。我會介紹過去自己實踐過的內容當中，最有效的提問方法。只要大家將之修改成適合自己的版本並加以實踐，一定也可以大幅提升自己和下屬的生產力。

提問技術將大幅改變部屬的生產力

我在英特爾工作時去上了教練課程，當時的講師這麼對我說：

「成為領導人就必須演戲。板越先生，你要成為一位演員。就算不是真心認可下屬，你只要演出來就好。」

講師的話讓我恍然大悟。過去當下屬的工作表現不盡如人意時，我都直截了當地把自己真正的想法告訴他們：「這裡只要這樣做，明明就可以更好。」 我以為直接指出下屬做得不好的地方是為了他好，但下屬應該覺得自己被罵被指責了吧 ，然後一直無法達到我期待的水準。

從結論來說，人是憑感情而不是依邏輯行動。發現這一點後，我就開始貫徹扮演「上司這個角色」。

領導人的使命就是提升生產力、效率、士氣、幹勁，提問的目的也一樣。

舉例來說，當下屬抱怨工作太多做不完時……「哪有太多，明明就是你拖拖拉拉才做不完吧？我的工作量是你的兩倍耶！」就算我心裡這麼想，我也會忍住不說，反而會問他：「為什麼做不完呢？」我一開始也覺得問這個問題沒有用，下屬應該只會找一堆藉口，不會有任何改變。事實上下屬也這麼回答了：「為什麼？因為工作太多了。」

所以我又接著問他：「如果要如期完成工作，該怎麼做才好呢？」下屬就開始思考了。

「A公司的提案書如果可以延到下週再交，或許就趕得出來了……」
「延到下週也行。只要來得及在下週開會前提出就好。」
「好的。這樣我會輕鬆很多。」
「其他的工作來得及嗎？」
「來得及。」

這樣溝通後，下屬那一週就如期完成工作了。

過去的溝通方式都是「那件工作呢？」→「還沒做好。」→「為什麼還沒做好！」溝通過程常常火花四濺。改成這種提問溝通方式後，我和下屬之間的人際關係慢慢獲得改善，工作氣氛也變好了。我就是在此時親身體會到「加油提問×教練」的效果。

反覆問「為什麼」「如何」，可以找出妨礙工作生產力的真正原因。我把這種方式命名為「深挖原因法」。

以這位下屬為例，真正的原因不是工作量太大，而是他做事的方法有問題。他無法正確判斷事情的輕重緩急。對於這樣的人，就算直接指出他的盲點，「其實不是時間不夠，是不是你不太會分輕重緩急？」也只會引來他的反彈，不會有任何改變吧。因為這是「掃興提問」。

與其給答案，不如讓他自己去思考答案，讓他服氣後他才會付諸行動。「加油提問」讓我發現到這一點。

而且人一旦決定要去做什麼事，就會一以貫之想做到最後。這種特性在心理學和行銷學領域，就稱為「得寸進尺法」（Foot-in-the-door technique）。因為是自己決定只要延後交 A 公司提案書，其他工作就來得及，所以一定會想辦法在期限內完成。與其上司管東管西，這是更能讓下屬動起來的方法。

而且如果我指示下屬如何做，我就會對下屬有所期待。當結果不如預期時，我的失望會讓怒氣倍增。不指示，事情也往好的方向發展了，所以自己也不會累積壓力。而且生氣的時間變少，結果也順帶提升了自己的工作生產力，這是始料未及的效果。

（本文出自《關鍵提問》，商周出版。）