員工流動率高,是主管不會帶!我採用「放風箏」領導法則,帶出超給力的幫手

員工流動率高,是主管不會帶!我採用「放風箏」領導法則,帶出超給力的幫手

經理人 Managertoday
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人員流動的頻率高是事實,能夠快速「教出好幫手」還是比較實際。一個新人必須從工作習慣開始教起,最重要的五種習慣,我把它們列了口訣「判,懂,會,報,管」。
許多新鮮人嚮往進入奧美這類有名號的大公司,但是進公司二到四年,升任到資深專員或經理後,離職率就大幅增加。每年大概都有兩成以上的人離職,就我待在奧美那五年多,最慘的時候團隊中有三分之二同事都是新進人員。當時除了要達成績效,還必須教育新人,真的非常心累,但也只能安慰自己說,一起教,也能一起成長,只要忍耐個半年到八個月,就能脫離苦海了。 我們集團的講師經常會談一些育才留人的課題。我記得聽講師說過, 只要員工離開,就是主管的責任 。當時我很不以為然,因為公關業薪水普通,工時不固定,除了要展現專業還要有服務精神,好不容易培養得有點基礎了,又會成為其他公司的挖角對象,把員工離職的責任都推給主管,實在對主管太不公平了。但是後來,我大概理解講師其實希望的是能提升我們的領導力,不過人員流動的頻率高是事實,能夠快速「教出好幫手」還是比較實際。 以下提供一些我學習到的重點與大家分享。 一、員工就是要教,沒有人不教就會 雖然最討厭聽到應徵者說:「我是來學習的。」心裡嘀咕到底是你要付學費給我,還是我要付薪水給你。然而事實就是這麼殘酷,如果你希望來一個新人,就能放心把事情都交給他,那還是早早洗洗睡,做夢比較快!一個新人必須從工作習慣開始教起,最重要的五種習慣,我把它們列了口訣「判,懂,會,報,管」。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 好的領導者不當「主管」,只當「教練」!GROW成長對話模式,員工自己變聰明 第一是「判」,學習判斷事情的輕重緩急;第二是聽懂交辦,第一次就把事情做對;第三是會議前準備,會議中記錄和會議後追蹤;第四是定期報告工作進度;第五則是做好情緒管理,分清楚公私場合。 就算是一位職場老鳥,或許不用手把手的教做事,主管還是要把自己當成燈籠,為他照亮現在這條沒走過的路,指導他什麼地雷不要踩,什麼狀況停看聽,評估他做事的能耐,指派相對應程度的工作讓他上手並漸入佳境,這都是必經的過程。 如果主管無為而治還時常在公司負責講笑話,其實背後原因經常是不適任,或是想逃避責任。無用員工能不能好用,好用員工能不能卓越,責任還是在主管身上。 出社會的新鮮人如果遇到能力好、肯負責又願意教的主管,真的非常幸運。培養出好的職場態度,擁有良好的工作習慣,一生受用。 二、主管不要只是「碎碎唸」 有些主管苦口婆心教了一件事情後,會一直問懂了沒?知不知道?多半員工都會說「懂了」、「知道」,但這真的是個大地雷。如果沒有經過確認,許多人沒聽懂也不好意思反應,更可怕的是不懂裝懂,根本沒搞清楚事情的做法。所以最好是講完後請他重述一次,也可以在開始教之前就提醒等下會要求重述,讓他專心聽。 更進一步的辦法是在教完之後,要求說明如何把學到的內容運用在他要去辦的事情上,請他多說一些方式、步驟,以及認為這樣做的優缺點。陪他沙盤推演,就能確保真的有聽懂,也真的知道該如何做。教員工真的和教小孩一樣,小時候不投資時間,長大就令人頭痛啊。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 你愈不講人情,員工愈敢走人!與員工溝通時,好主管會先處理這件事 三、風箏式領導 對於「判,懂,會,報,管」有基本工作守則,並且有一定的工作能力與知識涵蓋面到達一定程度的同事,一般工作駕輕就熟,較複雜的工作也能通過考驗,此時就可以考慮採用風箏式領導法。 不需再拘泥於執行面的做法,而是提供明確的目標後,授權給他一定的自由度,實現自我管理與自我成長,有時會得到意想不到、更好的結果。 郭台銘先生說過,事情能否成功,取決於時機、方向、程度。所謂的「度」,就是最難衡量的,授權到什麼程度、授權的節奏都很關鍵。 「放風箏」的管理者需要先讓風箏飛起來,然後循序漸進讓它飛得更高更遠。考慮手中線的粗細、長短、風力、天氣及風箏自身的好壞,在放手和收緊之間是一種動態調整。 相同的,在職場上的實際做法,就需要透過溝通來完成。領導者多問好問題或開放式問題,討論彼此認知差異,適時提供達成目標所需的資源和協助。 曾看過一些主管誤解授權的真意,交辦後就不聞不問,等到員工把事情搞砸了,就心煩氣躁的怪罪大家都無用,但最後還是只能把事情攬回身上,如此惡性循環,永遠都不可能有好幫手。 (本文出自《人生賽道,勇敢試也要勇敢放棄》,遠流出版。)