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Google人資怎麼挑履歷?絕不該犯的7大履歷地雷

2015-10-26 編譯撰文 張玉琦
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曾在Google人資部門工作的史考特·貝根(Scott Bacon),在他工作的一年間收到了大約300萬封履歷,「這就是Google對人才的吸引力」

面對茫茫履歷大海,他說據統計,「人資只會考慮6秒鐘,」就判斷這份履歷他要不要繼續看下去。以他閱履歷無數的經驗,貝根歸結出履歷表絕不該犯的錯誤:

1.排版比你想得還重要

因為人資部門只會瞄上一眼,最好明確列出工作經驗,吸引他們的注意。絕對不要用單行間距寫上一大堆字。以英文履歷來說,把最重要的資訊,也就是你的姓名和聯絡資訊放在左上方,因為那是視線最先看到的地方,右側寫你任職過的公司、職銜、與工作時間。

具體說明你的專業,條列說明你過去的工作內容,讓人資了解你任職的公司和你的興趣。如果到這裡還無法引起人資興趣,大概你也不適合這份工作。

2.只強調自己想要的工作,沒有變通的可能性

求職者太過重視自己想要的是什麼,會忽略他們可以為公司做什麼。如果太強調想要某一個特定的職位,加上好高鶩遠的目標,人資就比較不會考慮推薦你去另一個職缺。

當貝根還在Google的時候,他發現就算求職者沒應徵上,人資也會把好的履歷轉往其他部門,意思是如果你對你理想的工作描述的太固定,反而有可能讓你失去其他工作機會。

貝根建議應徵者在履歷上多列幾個(6-10個)專業領域,都得是你在面試中可以侃侃而談的,這可以幫助你通過某些企業運用的履歷篩選軟體。

3.不必詳述每分工作經驗

提及你過去的每分工作也不是個好主意。多提那些和你要應徵的工作有關的工作經驗,不要再講那些初階的、10年前的工作經驗,這些只要列出公司名稱、職位和日期就足夠。

不過,總有一些工作經驗和你要應徵的職位毫無關連,但很適合拿來破冰。比方貝根曾經當過5年的爵士樂手,他列在履歷上,方便與陌生人開啟話題。但若是應徵高階的職位,必須拿出最好的一面,履歷上的每一行都需要小心謹慎。

4.一稿多投

你應該為每家公司量身訂做履歷。依據職缺強調不同的專業技能,並根據產業調整你的遣詞用字。除非你是應屆畢業生,不然人資都會假設你有相關工作經驗,所以凸顯那些經驗是你的主要目標。

5.只寫出過去的工作內容,沒寫出你的成就

當你只列出你的職責,你的履歷表會聽起來工作內容描述,雇主無法從中看出你做得好不好。貝根建議,履歷表上一行寫工作職掌,兩行寫自己的成就、達到的里程碑或完成的專案。這可以讓你與其他應徵者區分開來,顯示出你有能力完成目標。

6.不必說「可以提供推薦人」

「因應要求可提供推薦人」("References available upon request") 這句話,完全無用而且是多此一舉。雇主本來就知道要詢問推薦人,刻意列上簡直顯得你沒有足夠的工作經驗,需要拉著別人為你作保。同理,不需列上你會操作微軟Office,這是應徵白領工作都應該具備的技能。

7.沒人喜歡行話

大家都討厭專門用語和行話,人資也不例外。最容易讓貝根捨棄履歷的兩個字就是綜效(synergy)和動態(dynamic)。這兩個字現在顯得陳腐過時,好像應徵者想取悅某個年代的人,那些人早就不在這公司裡。

只用你所應徵的職位所必要的專業術語,不要再多,甚至這樣都有可能限縮人資對你的想像力。如果你非得寫上那些術語,最好在面試的時候避開不談,免得激怒人資主管。

原文出自 / Fast Company
圖片來源 / Global Panorama via Flickr, CC licensed

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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