許多管理書籍都提到，領導者應該讓設法部屬適才適所，把他放在最能發揮的舞台上，不過，前提是這位主管得擁有一雙慧眼，能夠正確判斷員工的特質與能力，才能給予最適當的配置。

有些主管因為員工開朗風趣，就將這個印象投射在對方的技能上，指派他擔任業務人員，最後發現，這個部屬擅長跟熟悉的同事溝通，但是面對陌生客戶時，連話都說不好。

有些主管則是詢問部屬：「你喜歡什麼樣的任務？」然後依此分配工作，這些主管假設：「既然是部屬自己說的，應該會很主動積極吧？」然而，實際上有很多部屬不清楚實際任務內容，只是單憑印象回答，特別是年輕人。他們只是因為憧憬「商品開發部的A先生感覺很厲害，工作時看起來很愉快，所以我也想做商品開發。」或者，只是為了避免尷尬，先回答上司一個勉強還可以接受的工作而已。

曾經擔任麥肯錫公司顧問，後來創立公司、打造出日本最大網購生鮮超市Oisix的執行長高島宏平指出，領導者想要讓部屬發揮，必須要能夠真正理解部屬，而且不能光憑印象，需要仔細的觀察與求證，才能獲得最逼近真實心情的答案，甚至，主管應該比部屬更了解他們自己。

以下是高島在《班底》這本書中所分享的領導技巧：

1. 給予部屬小型測試，找到最適合他的負荷程度

「我分配工作給部屬，對方卻不堪負荷」「給部屬的份量已經有點重，但是他卻覺得我都沒有把重要的工作交給他」有時候，為了提升部屬能力，主管會分給部屬超乎他們能力範圍的任務，就像為了鍛鍊肌肉，必須增加耐重程度一樣。

然而，如果主管不清楚部屬實力範圍，給予過重的負荷，他們不但不會成長，反而變成折損。

高島建議，應該先從小實驗裡觀察部屬的實力程度，再來拿捏加重的程度。 例如，把可以迅速完成的工作成果切分至1小時到1天左右，測試部屬能做到、或者不能做到的事：「可以在2小時內幫我做出這份資料嗎？」「今天之內試著找出能幫我們做冰淇淋的工廠」再從完成速度、成果掌握每個人的耐受程度。

高島還提醒，給部屬加重的任務內容應該是對方的強項，而不是弱項，才能自然而然地引導對方提升能力。

2. 每半年面談一次，了解對方認為最重要的事

在企劃案的進度管理會議上，主管對大家說：「下禮拜也拜託大家繼續加油了。」但是有人質疑：「每周都在報告，到底意義有多大？」假如，這些人的意見沒有獲得採納，這種質疑便會一直累積、發酵，那麼就算會議再頻繁，也不能算是良好的溝通。

高島指出，一家公司即使天天開會，還是會出現溝通不良的狀況，為了避免這種現象，他每半年就會與全體員工進行一對一面談，讓大家有機會表達：「你覺得組織可能在哪些地方有問題？」此外，也會和高階幹部討論：「你認為現在什麼事最重要？」這些討論成果有的會融入日常事務之中，有些則是會放到正式議程裡討論。

高島認為，唯有創造能夠自由討論的時間與環境，才能深入了解部屬的想法；此外，把部屬建言化為行動，大家才會相信領導者是真的想理解他們，因而願意真心跟隨，成為領導者最強的班底。

本文取材自《班底》，大是文化出版；圖片來源 / holtsman via flickr，CC Licensed