部屬老是說一動做一動?連23年入選最佳職場的頂級飯店,這樣讓員工愛上工作

部屬老是說一動做一動?連23年入選最佳職場的頂級飯店,這樣讓員工愛上工作

經理人 Managertoday
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我讀了《無限賽局》,裡面有個在四季飯店的咖啡師說他「愛」自己的工作。四季飯店的主管做了什麼,讓咖啡吧裡的咖啡師,對著顧客稱讚自己的主管和公司?
不少主管在談及自己的部屬時,經常都很苦惱,覺得員工怎麼都說一動做一動(甚至做半動)、工作不上心;自我意識很強、成就動機卻很弱……,想當年主管自己是如何地自學、自覺又自愛。 每次聽到這類主管的苦水,我都有兩種感覺。其一是,換個職位和場景,部屬數落起主管的不適任或怪行徑,也是說不清、道不盡的。其二是,在感嘆員工做事不到位、不用心的同時,主管有把自己身為主管該做的事用心做、做到位嗎? 一個諾亞,兩個面貌 在《無限賽局》這本書裡,我讀到一個故事,印象很深刻。作者賽門.西奈克(Simon Sinek)提到,「美國拉斯維加斯的四季飯店(Four Seasons Hotel)很棒,……因為那裡的員工很棒。」 西奈克舉了飯店大廳的咖啡師諾亞當例子,「因為諾亞的緣故,那杯咖啡讓我感覺比平常買咖啡時更愉快。」 「你喜歡你的工作嗎?」西奈克問諾亞。 「我愛我的工作。」諾亞立刻回答。 不難想見,「愛」這個字讓人眼睛亮了起來,因為一般人要說喜歡自己的工作已經不容易了,居然還用到「愛」這個字。再對照諾亞的另一段話,更加顯現出這個「愛」,不是隨口說說的。「我也在(另一家飯店)工作,在那裡,我只想埋頭工作,熬過那一天,拿到薪水。」 同一個員工,為什麼在 A 飯店熱愛自己的工作,在 B 飯店卻只想撐完工作、領薪水? 「四季飯店實際上做了哪些事,讓你愛上這份工作?」西奈克又問。 諾亞回答,「從早到晚,主管們都會從我身邊走過,問我好不好,有沒有什麼需要,有什麼可以幫忙的。……只有在四季飯店,我可以做自己。」 這個答案,讓我也忍不住想知道,除了諾亞說的那些事,四季飯店的主管還做了什麼,讓咖啡吧裡的咖啡師,對著顧客稱讚自己的主管和公司? mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 連收銀員都寵!蘋果、Costco 把員工「當人看」,有多大的力量? 公司如何對待員工,員工就如何對待顧客 第一家四季飯店於 1961 年在加拿大多倫多開幕,創辦人是伊薩多.夏普(Isadore Sharp),如今四季飯店已成為跨國頂級旅館品牌。 在四季飯店的官方網站上,引述夏普的一段話:「沒有願景、沒有遠大夢想,但是當我們持續在全球擴張茁壯之時,一直有種事物一脈相承,到今天仍驅策著我們向前,那就是服務。」 這句話聽來不足為奇,畢竟現在哪家飯店、或是從事服務業的人,會說服務不重要呢?但是夏普卻是在上個世紀 60~70 年代,就這樣做了。 進一步探究夏普的經營哲學,他以「服務」做為公司的競爭優勢,並且將「員工」視為優質服務的驅動器,而他善待員工的努力也沒白費。自 1998 年首度入選《財星》(Fortune)雜誌「百大最佳職場」(100 Best Companies to Work For)以來,截至 2020 年,年年入榜,超過 8 成的員工都說,這是個上班的好地方。 管理學者羅傑.馬丁(Roger Martin)在《決策的兩難》中,分析了夏普如何做出「以服務勝出」的決策。 時間回到 1960 年代,當時旅館業市場有兩種主流:一種是房間數少於 200 間、設備簡約的小型汽車旅館;另一種是位於市中心、房間數多、設備齊全的商務大飯店。 經營旅館一段時間之後,四季旗下兩者都有,但是夏普覺得:小旅館溫馨、服務好,卻做不到商務客生意;大飯店營收高,卻缺乏人情味。他拒絕妥協於這兩難的抉擇,決定「整合小型汽車旅館和大飯店的優點」,走出第三條路:中型旅館,規模足以供應一定等級的設施,又不會大到無法維持親切感和個人化服務。 選定了市場定位,緊接著麻煩又來了。中型旅館的設備比照大飯店,但房間數卻較少,變相墊高了每間房需分攤的設施成本。 他想出的對策是,把房價訂得比競爭對手高,擴大營收來支付成本,而且還要讓顧客心甘情願買單! 「向旅客索取超高房價之前,必須先提供與眾不同的服務。」夏普從幾點著手:從軟體到硬體,營造飯店房間既像家、又可以當辦公室的舒適與效能;全球每個城市的四季飯店都別具地方特色,拒絕標準化;將旅館經營權和所有權分割,專注於經營管理;以及最重要的,夏普觀察到,服務品質的關鍵差異,來自於「旅館如何對待員工,以及員工如何對待顧客,兩者是有關聯的。這個連結,就是四季建立品牌的基礎。」 在夏普的著作《金色團隊》裡,列出了四季飯店的金科玉律,其中「我們的信仰」這樣寫道:「我們最重要的資產,同時也是成功的關鍵,就在於我們的員工。 我們相信每個人都需要在工作中獲得敬重、驕傲以及滿足的感受。要讓我們的賓客滿意,仰賴於許多人的努力,因此,當我們合作無間、尊重彼此的貢獻及重要性時,就可以達成最大效果。 」 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 這才叫員工第一!這家航空公司寧願得罪旅客,也不讓員工受辱 做不到就別說:員工是最重要的資產! 你也聽過公司或主管聲稱,「員工是公司最重要的資產」嗎?實際上,他們又是怎麼做的呢? 夏普是這樣說的,「帳目可能會說員工在費用中占了一大部分,卻不會說到他們同時也賺進最大部分的利潤,或告訴我們長期服務的員工乃是客戶知識的寶庫,是新進人員的角色典範,更是改善系統的顧問。……如果員工認真做自己的工作,他們就不是成本,而是資產——我們的主要資產。」 夏普提醒自己,「要摧毀管理階層價值最快的方式,就是先說員工是我們最重要的一部分,實際上卻把他們放到最後。如果無法身體力行,那麼最好不要宣稱你信奉的任何價值。」 夏普更是這樣做的,「這是我們公司的信仰,任何不相信的人,我是說任何人,都不適合待在這裡。」於是,落實信條、甚至在必要時對「極高層級開鍘,也就是從飯店總經理及資深主管下手」,成了夏普做過最痛苦、卻也影響重大的決策。 西奈克在《無限賽局》提到,任何賽局要玩下去,都需要兩種籌碼:意志和資源。前者通常是收入、利潤、每股盈餘、現金流、股價等等;意志則是指人們工作時的感受,包含士氣、動機、投入、渴望參與、自發性的努力等等。 「我沒遇過認為員工不重要的執行長。問題是,當兩邊衝突時,……他們會如何選擇?」 《決策的兩難》指出,夏普的選擇很明確,「員工相信他們所看到的事,如果他們看到雇主比較關心利潤、名聲及工作量,比較不關心顧客和員工,就不會相信公司的價值觀,不會全心全意地奉獻。」 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 最大飯店集團 CEO 含淚談疫情!為何這支影片,吸引 90 萬點閱? 激勵最難激勵的員工,讓為你工作的人閃閃發光 夏普深知,光是強調員工的重要性、提出以服務取勝的策略,相對還比較輕鬆,真正困難的是「我們必須將其落實到前線,也就是 職員、行李員、酒保、侍者、廚師、房務人員和洗碗工人,這些低薪、在公司被視為最難以激勵的員工,卻是決定創造或毀滅一家五星級飯店服務聲譽的關鍵人物 。」 因此,夏普徹底扭轉了公司主管的思維,在當時也是大膽的嘗試:讓經理人聚焦在「取悅員工」,好讓員工專注於「取悅顧客」。 「我們完全仰賴手下員工的成功,因此,第一要務不能是你這個經理人要什麼;你們的首要目標,應該是盡可能打造出一個適當的環境與組織結構,給員工他們想要的。」夏普寫道。 《決策的兩難》提到,夏普以 「黃金原則」(Golden Rule)貫穿四季集團,也就是以我們希望別人對待我們的方式,對待夥伴、顧客、同事、每一個人(反面講就是己所不欲,勿施於人) 。「徵人時,著重態度而非經驗;從內部建立員工職涯升遷管道;對於員工的抱怨與顧客的抱怨給予相同的重視;升級旅館設施時,也同步升級員工設施;用餐地點和停車位上沒有階級差異;下放責任、鼓勵自律,設定高標準且讓員工擔責;最重要的是,遵照企業信條,創造信任。」 《財星》雜誌也寫到,「四季飯店的資深領導者知道,夜班同事通常會錯過在白天舉行的公司大會或部門會議。為了確保人人都可以在訊息迴路裡,管理層會在清晨時分召開『貓頭鷹早餐會』,與結束夜班的同事們保持聯繫、互動。」 每個員工在工作上的需求和追求各不相同,要「取悅員工」的做法條列不盡,沒有標準答案。但是我認為,答案肯定就在本文開頭,咖啡師諾亞口中的主管所言所行:「從早到晚,主管們都會從我身邊走過,問我好不好,有沒有什麼需要,有什麼可以幫忙的。」 我很喜歡夏普說的一段話,「要抑制你的自我,讓為你工作的那些人閃閃發光。因為他們是最瞭解我們客戶的人,而我們要仰賴他們往前邁進。現在不再是『照我說的做」,而是『照我做的做』。」 身為主管,如果你正陷於「我已經做了什麼、還有什麼,但是員工就是這樣還有那樣(不好)」的困局裡,這表示你是很願意做點什麼的,何不再試試看,仿效諾亞的主管們,問問部屬、同事們需要什麼,並提供相應的支持。嘗試做點不一樣的事,說不定就有機會得到不一樣的結果。