不少主管在談及自己的部屬時，經常都很苦惱，覺得員工怎麼都說一動做一動（甚至做半動）、工作不上心；自我意識很強、成就動機卻很弱……，想當年主管自己是如何地自學、自覺又自愛。

每次聽到這類主管的苦水，我都有兩種感覺。其一是，換個職位和場景，部屬數落起主管的不適任或怪行徑，也是說不清、道不盡的。其二是，在感嘆員工做事不到位、不用心的同時，主管有把自己身為主管該做的事用心做、做到位嗎？

一個諾亞，兩個面貌

在《無限賽局》這本書裡，我讀到一個故事，印象很深刻。作者賽門．西奈克（Simon Sinek）提到，「美國拉斯維加斯的四季飯店（Four Seasons Hotel）很棒，……因為那裡的員工很棒。」

西奈克舉了飯店大廳的咖啡師諾亞當例子，「因為諾亞的緣故，那杯咖啡讓我感覺比平常買咖啡時更愉快。」

「你喜歡你的工作嗎？」西奈克問諾亞。
「我愛我的工作。」諾亞立刻回答。

不難想見，「愛」這個字讓人眼睛亮了起來，因為一般人要說喜歡自己的工作已經不容易了，居然還用到「愛」這個字。再對照諾亞的另一段話，更加顯現出這個「愛」，不是隨口說說的。「我也在（另一家飯店）工作，在那裡，我只想埋頭工作，熬過那一天，拿到薪水。」

同一個員工，為什麼在 A 飯店熱愛自己的工作，在 B 飯店卻只想撐完工作、領薪水？

「四季飯店實際上做了哪些事，讓你愛上這份工作？」西奈克又問。

諾亞回答，「從早到晚，主管們都會從我身邊走過，問我好不好，有沒有什麼需要，有什麼可以幫忙的。……只有在四季飯店，我可以做自己。」

這個答案，讓我也忍不住想知道，除了諾亞說的那些事，四季飯店的主管還做了什麼，讓咖啡吧裡的咖啡師，對著顧客稱讚自己的主管和公司？

公司如何對待員工，員工就如何對待顧客

第一家四季飯店於 1961 年在加拿大多倫多開幕，創辦人是伊薩多．夏普（Isadore Sharp），如今四季飯店已成為跨國頂級旅館品牌。

在四季飯店的官方網站上，引述夏普的一段話：「沒有願景、沒有遠大夢想，但是當我們持續在全球擴張茁壯之時，一直有種事物一脈相承，到今天仍驅策著我們向前，那就是服務。」

這句話聽來不足為奇，畢竟現在哪家飯店、或是從事服務業的人，會說服務不重要呢？但是夏普卻是在上個世紀 60～70 年代，就這樣做了。

進一步探究夏普的經營哲學，他以「服務」做為公司的競爭優勢，並且將「員工」視為優質服務的驅動器，而他善待員工的努力也沒白費。自 1998 年首度入選《財星》（Fortune）雜誌「百大最佳職場」（100 Best Companies to Work For）以來，截至 2020 年，年年入榜，超過 8 成的員工都說，這是個上班的好地方。

管理學者羅傑．馬丁（Roger Martin）在《決策的兩難》中，分析了夏普如何做出「以服務勝出」的決策。

時間回到 1960 年代，當時旅館業市場有兩種主流：一種是房間數少於 200 間、設備簡約的小型汽車旅館；另一種是位於市中心、房間數多、設備齊全的商務大飯店。

經營旅館一段時間之後，四季旗下兩者都有，但是夏普覺得：小旅館溫馨、服務好，卻做不到商務客生意；大飯店營收高，卻缺乏人情味。他拒絕妥協於這兩難的抉擇，決定「整合小型汽車旅館和大飯店的優點」，走出第三條路：中型旅館，規模足以供應一定等級的設施，又不會大到無法維持親切感和個人化服務。

選定了市場定位，緊接著麻煩又來了。中型旅館的設備比照大飯店，但房間數卻較少，變相墊高了每間房需分攤的設施成本。

他想出的對策是，把房價訂得比競爭對手高，擴大營收來支付成本，而且還要讓顧客心甘情願買單！

「向旅客索取超高房價之前，必須先提供與眾不同的服務。」夏普從幾點著手：從軟體到硬體，營造飯店房間既像家、又可以當辦公室的舒適與效能；全球每個城市的四季飯店都別具地方特色，拒絕標準化；將旅館經營權和所有權分割，專注於經營管理；以及最重要的，夏普觀察到，服務品質的關鍵差異，來自於「旅館如何對待員工，以及員工如何對待顧客，兩者是有關聯的。這個連結，就是四季建立品牌的基礎。」

在夏普的著作《金色團隊》裡，列出了四季飯店的金科玉律，其中「我們的信仰」這樣寫道：「我們最重要的資產，同時也是成功的關鍵，就在於我們的員工。 我們相信每個人都需要在工作中獲得敬重、驕傲以及滿足的感受。要讓我們的賓客滿意，仰賴於許多人的努力，因此，當我們合作無間、尊重彼此的貢獻及重要性時，就可以達成最大效果。 」

做不到就別說：員工是最重要的資產！

你也聽過公司或主管聲稱，「員工是公司最重要的資產」嗎？實際上，他們又是怎麼做的呢？

夏普是這樣說的，「帳目可能會說員工在費用中占了一大部分，卻不會說到他們同時也賺進最大部分的利潤，或告訴我們長期服務的員工乃是客戶知識的寶庫，是新進人員的角色典範，更是改善系統的顧問。……如果員工認真做自己的工作，他們就不是成本，而是資產——我們的主要資產。」

夏普提醒自己，「要摧毀管理階層價值最快的方式，就是先說員工是我們最重要的一部分，實際上卻把他們放到最後。如果無法身體力行，那麼最好不要宣稱你信奉的任何價值。」

夏普更是這樣做的，「這是我們公司的信仰，任何不相信的人，我是說任何人，都不適合待在這裡。」於是，落實信條、甚至在必要時對「極高層級開鍘，也就是從飯店總經理及資深主管下手」，成了夏普做過最痛苦、卻也影響重大的決策。

西奈克在《無限賽局》提到，任何賽局要玩下去，都需要兩種籌碼：意志和資源。前者通常是收入、利潤、每股盈餘、現金流、股價等等；意志則是指人們工作時的感受，包含士氣、動機、投入、渴望參與、自發性的努力等等。 「我沒遇過認為員工不重要的執行長。問題是，當兩邊衝突時，……他們會如何選擇？」

《決策的兩難》指出，夏普的選擇很明確，「員工相信他們所看到的事，如果他們看到雇主比較關心利潤、名聲及工作量，比較不關心顧客和員工，就不會相信公司的價值觀，不會全心全意地奉獻。」

激勵最難激勵的員工，讓為你工作的人閃閃發光

夏普深知，光是強調員工的重要性、提出以服務取勝的策略，相對還比較輕鬆，真正困難的是「我們必須將其落實到前線，也就是 職員、行李員、酒保、侍者、廚師、房務人員和洗碗工人，這些低薪、在公司被視為最難以激勵的員工，卻是決定創造或毀滅一家五星級飯店服務聲譽的關鍵人物 。」

因此，夏普徹底扭轉了公司主管的思維，在當時也是大膽的嘗試：讓經理人聚焦在「取悅員工」，好讓員工專注於「取悅顧客」。

「我們完全仰賴手下員工的成功，因此，第一要務不能是你這個經理人要什麼；你們的首要目標，應該是盡可能打造出一個適當的環境與組織結構，給員工他們想要的。」夏普寫道。

《決策的兩難》提到，夏普以 「黃金原則」（Golden Rule）貫穿四季集團，也就是以我們希望別人對待我們的方式，對待夥伴、顧客、同事、每一個人（反面講就是己所不欲，勿施於人） 。「徵人時，著重態度而非經驗；從內部建立員工職涯升遷管道；對於員工的抱怨與顧客的抱怨給予相同的重視；升級旅館設施時，也同步升級員工設施；用餐地點和停車位上沒有階級差異；下放責任、鼓勵自律，設定高標準且讓員工擔責；最重要的是，遵照企業信條，創造信任。」

《財星》雜誌也寫到，「四季飯店的資深領導者知道，夜班同事通常會錯過在白天舉行的公司大會或部門會議。為了確保人人都可以在訊息迴路裡，管理層會在清晨時分召開『貓頭鷹早餐會』，與結束夜班的同事們保持聯繫、互動。」

每個員工在工作上的需求和追求各不相同，要「取悅員工」的做法條列不盡，沒有標準答案。但是我認為，答案肯定就在本文開頭，咖啡師諾亞口中的主管所言所行：「從早到晚，主管們都會從我身邊走過，問我好不好，有沒有什麼需要，有什麼可以幫忙的。」

我很喜歡夏普說的一段話，「要抑制你的自我，讓為你工作的那些人閃閃發光。因為他們是最瞭解我們客戶的人，而我們要仰賴他們往前邁進。現在不再是『照我說的做」，而是『照我做的做』。」

身為主管，如果你正陷於「我已經做了什麼、還有什麼，但是員工就是這樣還有那樣（不好）」的困局裡，這表示你是很願意做點什麼的，何不再試試看，仿效諾亞的主管們，問問部屬、同事們需要什麼，並提供相應的支持。嘗試做點不一樣的事，說不定就有機會得到不一樣的結果。