英國倫敦商學院（London Business School）2014年發表一項Y世代研究報告顯示，高達9成的受訪者在剛接下一份新工作時，就決定要在5年內離職，其中37%的人更表明會在2年內離開。負責這份研究的教育訓練總監亞當‧金厄（Adam Kingl）也指出，比起嬰兒潮世代工作者畢生會經歷1到2個雇主、X世代7到8個，Y世代工作者一生估計將擁有15到16個老闆。

面對工作者們愈來愈高的流動率，不少老闆們都為此傷透腦筋，大嘆「留才真難！」不過，管理超過1000名員工的加拿大社群媒體整合服務商Hootsuite執行長萊恩‧霍姆斯（Ryan Holmes）卻別有一番看法。他認為，既然「善變」是現代工作者的天性，領導者們與其想方設法勉強部屬維持忠誠，不如乾脆順勢而為，在組織中就滿足員工們「求變」的需求，替雇傭關係開啟另一個可能。

1.規定20%員工必須挑戰新職務

霍姆斯相信，優秀的人才多是自我成就動機強烈的人，追求成長也樂於學習，因此他訂下每年20%員工必須挑戰新職務的規定，主動鼓勵人才追求改變，輪調各部門拓展新的專業領域，讓業務人員轉到產品管理部門，或是讓行銷人員跨足到企業策略規畫。

而這個做法，的確成功提升Hootsuite員工的經驗值與工作滿意度，讓他們更願意待在這個允許他們不斷自我挑戰的環境，同時也幫助組織打破傳統結構所形成的壁壘，讓部門間合作更順暢、組織經驗散布更加快速。

2.調整中階主管的心態

對大多數主管而言，好不容易將新進人員培養到能夠獨當一面，接著卻要將他送到其他部門，然後繼續培養下一群輪調來的新手，想想實在不是件容易的事。

因此，霍姆斯將「調整中階主管心態」作為執行20%員工輪調新職務的第一個重要關鍵。Hootsuite會引導主管們將自我定位從管理者，調整成導師或教育家，讓他們理解部屬們只是畢業了而不是離開，部門流動率高也不意味著失敗，反而代表主管完成階段性任務。

特別是經常得面對大量職場新手的業務或客服部門主管，更應該將所屬部門視為組織的重要人才渠道，與其將優秀員工綁在身邊，不如從後推他一把，讓他累積更多能力，共同為組織效勞。

3.確保員工獲得足夠的資源

霍姆斯提醒，雖然優秀人才的學習動機很強烈，但是部門間的隔閡往往比想像中來得嚴重，組織必須提供輪調員工們足夠的資源，幫助他們快速融入新環境與職務，而不是如無頭蒼蠅般摸索。

在Hootsuite中，平常就會透過一些非正式的活動，例如每周下午茶時間或咖啡夥伴計畫（將同仁隨機兩兩配對成為咖啡夥伴），讓不同部門的同事們有機會一同互動，作為跨出部門舒適圈的第一步。

接著，正式的「延伸計畫」（stretch program）則允許工作者到有興趣的部門體驗新職務，藉由每周一天的「實習日」了解工作內容、熟悉環境，一旦獲得雙方部門主管同意，就可以直接「跳槽」。

霍姆斯表示，主動幫助同仁們離開原有職務的作法，對領導者來說可能有點難以接受。不過，就算公司不給員工這個機會，他們也會自己到其他組織尋找出路，還不如正視這股「求變」的天性，讓公司和員工都受惠。

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資料來源 / Fast Company