撰文 張玉琦
對主管有價值，對員工沒好處的管理手段，註定要失敗！兩個真實故事
每個組織，不管大小，一定都有待解決的管理問題。而當主管，就代表了要減少第一線的工作，把心力放在讓組織運作順暢的管理工作上。
這時，許多主管會犯的錯誤便是，設計出「只對管理有價值，對工作沒好處」的規則。這些規則，輕則大家不遵守、不了了之，重則招致員工私底下抱怨，認為主管只會增加他們的工作量。
除了對公司有利之外，到底誰受益？
舉例來說，某Ａ公司想要管理各業務單位的客戶名單，因此規定業務要交出手上的名片跟其他部門共享。
這個想法本身沒有錯，但是對個別業務來說有任何好處嗎？沒有。他不做這件事，日常工作會受到影響嗎？也沒有。管理階層認為，資料流通，以後要找聯絡窗口會更方便，長遠來看業務也受惠阿。
且不說業務本身願不願意分享名單，因為工作需要的窗口現在都拿在手上了，這對員工來說只是額外的、不做也可以的事，最終自然不了了之。
無窮盡的表單，真的有助於管理嗎？
另一個例子是廣告公司的大主管，習慣用表單和會議來管理部屬。每發現一個管理問題，就會想出一張新的表單，要求大家填寫後，在例會上報告。但是表單與議程一多，會議變得冗長，常常開會開到一半喊停，延後議程。之後因為主管本身也忙，無人追蹤表單與報告的進度，這些表單和報告仍舊不了了之。
還有一個常被視為管理手段是「會議」。假如案子溝通不順，某位主管或同事會提議要增加一個會議。從原有的文案會，增加了文案的會前會，之後又多了會前會之前，先跟主管匯報的機制。這些會議究竟有沒有發揮效果呢？因為沒有人追蹤和比較，或者因為時程緊湊有時沒開成，最後要不成為例行公事，或者覺得不開也無妨。
獲得控制需要的努力愈少，這個控制的設計也愈好
從上面兩個故事來看，某些管理方式，從主管上而下的觀點來看很有價值，但是從員工下而上的觀點來說，沒那麼重要。並非公司管理階層特別有遠見，工作者特別短視，看不見制度的好處，而是作為組織中的一份子，每個人都在做時間分配，衡量工作的優先順序，把不重要的事情往後排。
《管理的實務》指出，控制是目標設定與價值設定，它有三項特徵：1.控制並非客觀也非中立，你挑出甚麼事情來控制，顯示它被認為是重要的；2.控制需要著重於成果；3.可衡量及不可衡量的事件都需要控制，有些重要成果無法被衡量，仍需要被控制。
管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）說， 獲得控制需要的努力愈少，這個控制的設計也愈好，它們將會更具有效性。增加更多的控制，並不能帶來更好的控制，只會帶來困擾。
換句話說，好的管理方式不能一再增加檢查的環節，也不能試圖控制一些瑣事，就算工作中會產生一些小麻煩，但這有可能是現有流程中無法避免的雜訊。
如果為了解決小問題，表單和會議疊床架屋，反而會拖慢工作效率，管理變成扯員工後腿。經理人要試著設計出可以解決問題，但盡量不增加額外負擔的工作方式，將管理手段結合現有的工作流程。
更重要的是，第一線員工要認同做這件事的重要性，覺得這真的可以解決問題，他有意願去做，或者更好的是，不知不覺就做好了。
