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對主管有價值,對員工沒好處的管理手段,註定要失敗!兩個真實故事

2019-08-17 12:23:03
Managertoday
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主管會犯的錯誤便是,設計出「只對主管有價值,對員工沒好處」的規則。這些規則,輕則大家不遵守、不了了之,重則招致員工私底下抱怨,認為主管只會增加他們的工作量。

每個組織,不管大小,一定都有待解決的管理問題。而當主管,就代表了要減少第一線的工作,把心力放在讓組織運作順暢的管理工作上。

這時,許多主管會犯的錯誤便是,設計出「只對管理有價值,對工作沒好處」的規則。這些規則,輕則大家不遵守、不了了之,重則招致員工私底下抱怨,認為主管只會增加他們的工作量。

除了對公司有利之外,到底誰受益?

舉例來說,某A公司想要管理各業務單位的客戶名單,因此規定業務要交出手上的名片跟其他部門共享。

這個想法本身沒有錯,但是對個別業務來說有任何好處嗎?沒有。他不做這件事,日常工作會受到影響嗎?也沒有。管理階層認為,資料流通,以後要找聯絡窗口會更方便,長遠來看業務也受惠阿。

且不說業務本身願不願意分享名單,因為工作需要的窗口現在都拿在手上了,這對員工來說只是額外的、不做也可以的事,最終自然不了了之。

無窮盡的表單,真的有助於管理嗎?

另一個例子是廣告公司的大主管,習慣用表單和會議來管理部屬。每發現一個管理問題,就會想出一張新的表單,要求大家填寫後,在例會上報告。但是表單與議程一多,會議變得冗長,常常開會開到一半喊停,延後議程。之後因為主管本身也忙,無人追蹤表單與報告的進度,這些表單和報告仍舊不了了之。

還有一個常被視為管理手段是「會議」。假如案子溝通不順,某位主管或同事會提議要增加一個會議。從原有的文案會,增加了文案的會前會,之後又多了會前會之前,先跟主管匯報的機制。這些會議究竟有沒有發揮效果呢?因為沒有人追蹤和比較,或者因為時程緊湊有時沒開成,最後要不成為例行公事,或者覺得不開也無妨。

獲得控制需要的努力愈少,這個控制的設計也愈好

從上面兩個故事來看,某些管理方式,從主管上而下的觀點來看很有價值,但是從員工下而上的觀點來說,沒那麼重要。並非公司管理階層特別有遠見,工作者特別短視,看不見制度的好處,而是作為組織中的一份子,每個人都在做時間分配,衡量工作的優先順序,把不重要的事情往後排。

《管理的實務》指出,控制是目標設定與價值設定,它有三項特徵:1.控制並非客觀也非中立,你挑出甚麼事情來控制,顯示它被認為是重要的;2.控制需要著重於成果;3.可衡量及不可衡量的事件都需要控制,有些重要成果無法被衡量,仍需要被控制。

管理大師彼得•杜拉克(Peter Drucker)說, 獲得控制需要的努力愈少,這個控制的設計也愈好,它們將會更具有效性。增加更多的控制,並不能帶來更好的控制,只會帶來困擾。

換句話說,好的管理方式不能一再增加檢查的環節,也不能試圖控制一些瑣事,就算工作中會產生一些小麻煩,但這有可能是現有流程中無法避免的雜訊。

如果為了解決小問題,表單和會議疊床架屋,反而會拖慢工作效率,管理變成扯員工後腿。經理人要試著設計出可以解決問題,但盡量不增加額外負擔的工作方式,將管理手段結合現有的工作流程。

更重要的是,第一線員工要認同做這件事的重要性,覺得這真的可以解決問題,他有意願去做,或者更好的是,不知不覺就做好了。

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