你是一家公司的業務主管，手下帶了 10 個業務員，每位業務負責 120 位客戶：5～10 家大型客戶、10～15 家中型客戶、100 家小型客戶。每次在定年度目標時，你都在想，該怎麼預估業績呢？

最簡單的方法是買一套管理銷售進度的軟體，根據金額、成交可能性和時機，計算客戶未來銷售的期望值。如此雖能達到一定的準確率，但該怎麼做，你才能夠發掘有潛力的顧客（目前的銷售金額還不高），並據此指導手下的業務員呢？

每個經理人都必須謹慎面對「預估銷售」這個課題，因為你所提出的預測值，很有可能就變成你的銷售目標。

《數字管理全書》指出，銷售目標往往會「自我實現」，意指經理人預估的銷量，會影響銷售人員隨之向上或向下調整自己的努力程度，以達成目標。因此，進行銷售預測，應該試圖在你有能力或希望售出的數字，以及你預測市場條件容許你售出的數字之間取得平衡。

《行銷學》一書中，針對如何預估銷量，列出了幾種常用的預測方式：

1. 市場占有率分析

假設公司的市占率不變，若預估業界明年銷售可成長 10%，那麼公司銷售也會成長 10%。

2. 試驗行銷（test marketing）

如果是推出新品，沒有歷史資料可供參照，可以先在選定的幾個市場裡試推產品，再利用結果估計總銷量。

3. 市場累計法（market buildup）

和試驗行銷相近，業者針先對不同的區隔市場（地理區、年齡層、族群或產品使用狀況）蒐集資訊，之後再加總算出估計值。例如，凡士林製造商知道顧客多半把產品用來保溼或卸妝，所以就分開估計這兩種市場的銷量，再把數據相加。

4. 市場分解法

和市場累計法相反，先預估整個業界的銷量，再分解成依產品線、業者或市場區隔的銷量。

5. 主管意見調查法（jury of executives opinion）

由公司內各部門主管來評估未來數年的市場潛量與銷售。這個做法，加上歷史資料和經驗判斷，是最簡單的預測法。

6. 業務人員評估

和主管意見的差別在於，這是由第一線業務員自行估計自己領域內的銷售狀況，再加總成為總銷售預測。優點是業務人員更注意、更了解顧客的需求、意見回饋和對競爭產品的反應；缺點則是業務人員可能比較不注意國內總體經濟狀況，也可能不知道公司的產品組合如何調整。

由上可知，預測銷售的方法很多，但是原則上不脫以下幾點：

1. 分析過去的數字紀錄呈現何種模式
2. 尋找因果關係協助預測
3. 加上市場知識調整預測

如圖所示，你可以簡單依照 3 家公司歷年來所呈現出來的銷售型態，預測他們明年度的銷售情況。

不過，想要做出更精確的銷售預估，你還應該找出趨勢、周期、季節性、一次性影響因素（例如工廠火災）和干擾因素。

《獲利的魔鬼，就躲在細節裡》作者強納森 ‧ 伯恩斯（Jonathan Byrnes）提醒，銷售預測可以是每家公司改善營收的核心。

不過，在實際運作時，不能只根據「目前的績效」來預測「未來的銷售」，還要發掘出公司本身的最佳實務（best practice），並且將這些改善措施納入預測中。

參考公式

銷售額＝市占率 ╳ 市場總銷量

要評估新產品的銷售額和利潤預測，可用 ATAR 模型先評估產品長期的市占率。

ATAR 模型

來自行銷領域中的 ATAR，分別代表知曉（awareness）、試用（trial）、可買到（availability）和重購（repeat）的比例，應該等於長期試用率 × 長期重購率 × 知曉程度百分比 × 買得到的百分比。

仔細分析客戶特定，將未開發潛能納入考量

回到文章一開頭提到的例子，業務經理在定業績目標時，不應該只看客戶目前的消費或交易額度，最好還能找出潛在的重要客戶，做法如下：

1. 找出未被開發的大戶

公司先集中在自身的最佳實務，也就是鎖定你滲透率最高的客戶（滲透率：目前需求 / 潛在需求），了解這些客戶有哪些共同的特性（例如營收、機器數目）。將這項分析套用在其他客戶上，估計其他客戶的潛在銷售量。

在這個階段裡，你可能會發現一些過去因為實際銷量很低、而不受注意的客戶，其實是開發不足的高潛力客戶。

2. 以客戶潛力為定目標的依據

計算出客戶潛力與實際銷售之間的差異，就可以得出「未實現的銷售潛力」。經理人便可以據此預測銷售，並指導業務員改變時間分配，將精力用在高潛力客戶上，將潛在銷售轉為實際營收。