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月薪低於 4 萬禁寫面議!就業服務法修正後,主管、人資該怎麼做?

2018-11-13 作者 菲大的人資私房話
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「外行的立法委員是住海邊嗎?政府未免也管太多了吧!」
「我公司招募不到人,政府要負責嗎?」
「還沒面試,怎麼知道要給多少薪資?」
「以後大家就都寫 23100~40000,有寫還不是等於沒寫!」

這些是從昨天晚上到今天,一些客戶的老闆和人資夥伴的反應,這情況跟每次政府提高基本工資一樣,先是罵聲連連,我想最後仍會歸於平靜,還是要乖乖地遵守法令。

11/9 下午立法院三讀通過「就業服務法」部分條文修正,明定經常性薪資未達 4 萬元的職缺,雇主應公開揭示告知求職者薪資範圍,違者可處 6 萬元以上,30 萬元以下罰鍰。

相信勞工朋友們應該都會肯定這項規定,透過公開揭示的薪資,可做為求職選擇的重要參考。曾經在中國大陸和東南亞工作過的人資夥伴們,應該也會覺得招募時寫出薪資是很正常的事,特別是中低階職缺。即使在台灣,本來也就有很多公司會在招募訊息中揭示薪資。大家都知道這樣做能先過濾一些應徵者,減少不必要的面試,可提高招募效率。

既然這項規定看起來好處多多,為何還會造成一些人的負面批評?一如往常,我先提出兩點基本概念:

一、薪資範圍的關鍵在「下限」

此規定並未明確要求薪資範圍是多少,上下限是由企業自行決定的,上限愛寫多少都可以,下限只要不低於最低工資就 OK。企業希望薪資愈低愈好,求職者希望薪資愈高愈好,這個下限代表了企業的最基本承諾,也是求職者的最低保障。至於下限要寫多少,這就由企業根據招募狀況及其他現職人員的薪資來自行決定了。

二、不會影響招募的薪資決策

有人會說還沒面試怎麼決定薪資?的確,要面試才能確定薪資!但這個薪資範圍就是招募的薪資彈性空間,只要最後的結果不低於下限,相信求職者應該不會反對吧!每一家公司一定有一套薪資制度或薪資決策標準,即使沒有明文的制度標準,老闆和主管一定也有他自己的標準,如果連工作職缺的薪資下限都沒有,如何進行招募工作?

再則,針對這一天來客戶老闆和人資夥伴的幾項問題,提出個人的建議做法,供大家參考:

1. 以後都寫最低工資到 40000 元就好?

沒錯,你可以這樣寫,但不可能每家公司都跟你一樣這樣寫,因為「要搶人」!如果同樣是基層的作業員,你公司寫 23100 元~40000 元,另一家公司寫 25000~40000 元,你認為求職者會先去應徵哪一家公司?除非你公司周遭沒有其他公司,否則這種搶人的戲碼是天天上演的。

薪資本來就是人員招募的最重要武器,用香蕉找到的當然是猴子,不可能是獅子吧。很多位於各工業區的企業人資夥伴應該都有這樣的體認:常常只差一千兩千,員工就跳槽到隔壁工廠。

2. 下限薪資是試用期還是正式任用的薪資?

新規定並沒有提到這麼細,但我想先說的是:下限薪資代表公司的信用! 如果你公司招募揭示的薪資下限是 25000 元,結果在面試後才說 25000 元是正式任用的薪資,試用期是 23100 元,這樣玩文字數字的把戲不一定是違法,但對於求職者而言,會有被欺騙的感覺,即使求職者答應了,這種不好的印象將永遠留在他心中!

將心比心,希望薪資往上增加是人之常情,加多少是公司考核的權力,所以建議:薪資下限還是以「試用期薪資」為宜。

3. 有月獎金的職缺該怎麼寫薪資範圍?

薪資有連結到業績或產量的職缺,因為獎金是看業績或產量而定,每月薪資金額不定,薪資範圍該怎麼寫?這點牽涉到薪資結構,有的公司是高底薪低獎金,有的是低底薪高獎金,這時要先確保:總金額不能低於最低薪資規定,再來是以保守估計為原則,薪資範圍的下限可以是底薪或最低工資,至於獎金能拿多少,就在面試時再詳細說明。但如果連底薪都低於最低工資,我只能建議應該檢討薪資制度了!

結論

總而言之,政府期望透過這項新規定能提升改善低薪的現象,就像制訂最低工資一樣,這是政府的職責,至於成效如何就不得而知了。其實現在的基層時薪工作,絕大部分也都在招募訊息明確寫出時薪,表示招募公開揭示薪資不是難事啊,這新規定主要是針對中低階工作的月薪制人員,對本來就是高薪的企業而言,應該不會太擔心此規定。

誠如我上述所提的,

關鍵只在於「薪資範圍的下限」,企業應該以正面的角度看這項新規定,人員招募才能更符合公司發展的需要。

對從事人資工作的夥伴們而言,必須更關心了解市場的薪資水準(一些人力銀行都有相關的薪資調查統計),才能提供老闆與主管更精準、更專業的薪資建議。

(本文出自菲大的人資私房話

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經理人

不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
經理人

能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
經理人

臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
經理人

能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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