（本文出自《經理人月刊》2018 年 11 月號，封面故事：印度 CEO 的領導學）

近 10 年來，世界頂尖企業的執行長、高階主管的國籍，不斷出現「印度裔」3 個字，讓人不禁好奇：到底這些印度領導者，有哪些厲害的個人特質？以及身為「非印度人」的我們，是否能吸收、複製他們的成功模式？

美國賓州大學華頓商學院（Wharton School of the University of Pennsylvania）教授彼得．坎佩里（Peter Cappelli）曾率團隊進行一項「印度領導力的 DNA」（The DNA of Indian Leadership）調查，訪談 100 位印度企業的執行長，探究他們的領導模式、競爭優勢，希望能歸納成功原因。

結果顯示，與美國商業領袖相比，印度執行長較不在乎財務問題、討好利益關係人或消費者，反而更傾向 「內部管理」 。例如，他們認為建立共同的價值觀和願景，是打造頂級團隊最重要的能力。

一、個人特質：思維靈活，大、小事都能耐心應對

在內部管理中，印度的領導者有 3 面向特別值得借鏡。

1.大膽造夢，耐心實踐

印度塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）前董事總經理巴拉蘇布蘭馬尼安．穆瑟拉曼（Balasubramanian Muthuraman）的故事，就是一個實例。2006 年，他們收購英國科勒斯鋼鐵集團（Corus），晉升為全球第 6 大的鋼鐵公司。他強調，完成這場企業聯姻，確保組織的大方向穩定前進，「還能讓員工能想像他們的未來，產生鼓勵作用。」

今年 6 月，塔塔鋼鐵又與德國工業巨擘蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）合併為「蒂森克虜伯塔塔鋼鐵公司」（Thyssenkrupp Tata Steel），再一次壯大集團規模。

2. 身段靈活，適應力強

身價高達 39 億美元（約新台幣 1200 億元）的印度「電視之父」蘇巴斯．錢德拉（Subhash Chandra）1992 年就創立 Zee 娛樂事業（Zee Entertainment Enterprises），是媒體、娛樂業的指標人物。他分析，印度人思維更靈活，不論大、小事情都能耐心應對，長期下來，有助匯集成高度洞察力。

錢德拉比喻，如果他和一位卡車司機相處，他可以放下身段，使用對方的語言溝通；同樣地，假設有必要，他也能立刻「切換」腦袋模式，和總統級的高官打交道，「我們在創業、市場策略時，也是這樣做事，這就是印度領導者的靈活。」

3. 重視員工

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在「印度式領導」的訪談調查，當印度執行長被問到，過去 5 年最重視的領導力時，57% 的受訪者說，要能鼓舞團隊、作為員工的依靠；只有 22% 的人提及，要了解競爭對手與市場。

二、領導風格：員工永遠擺第一順位

執行長該如何提振士氣？

適時授權，強化組織透明度，更能激勵員工願意付出。

例如，印度資訊科技服務業巨擘 HCL 科技公司（HCL Technologies）前執行長文尼．納亞爾（Vineet Nayar）寫下的管理書，書名就是《員工第一，顧客第二》（暫譯，英文書名Employees First, Customers Second）。

在納亞爾的眼裡，執行長的位置，甚至可以被「摧毀」。他表示，只要企業有足夠的透明度，組織就能上下顛倒，由接觸客戶的員工訂定決策，「高層對基層負責，執行長的頭銜就不那麼重要了！」

憑藉這套管理哲學，HCL 科技公司全球員工超過 10 萬人、去年營收達 65 億美元（約新台幣 2000 億元），在《日經新聞》今年評選出的「亞洲 300 強」企業，高居第二名。

整體而論，印度經理人重視內部管理，大於關注利益關係人，是他們的共同管理語言，也是成功的關鍵文化。

三、工作態度：寬容、正向，使印度工作者討人喜歡

除了擅長組織管理，印度領導者的積極正向的個人特質，讓團隊喜歡和他們合作，也是一大特點。我們邀請在德過住過 2 年、到非洲旅居 10 年、並在台灣創業超過 10 年的印度人李眉君（Priya Lalwani Purswaney），從她的觀點、經歷，分析出印度人 4 個值得學習的態度。

1. 不死背公式，重視理解力

「印度人數學好，但不只是因為計算能力強，理解能力也很重要。念書時，我們講究題目的計算過程，而不是死背公式。**到了企業裡，遇到問題，我們會看它背後的陷阱，想辦法解讀資訊，而非只是找答案。**這跟印度的種族、文化、語言、宗教都有關，因為多元特性，我們看事情也很宏觀。」

2. 不只等領薪水，積極主導工作

「在一個人口將近14億的國度，競爭激烈程度可見一班，也造就了印度人的企圖心。因為生活條件不好、競爭意識高，印度人不會接受領薪水就滿足；我們喜歡做老闆，不管公司大小，只要能主導一切，就很不錯。比方說，我就是台灣第一個創業的印度女性，過了 10 年，還是很享受當企業家。」

3. 不隨便批評別人，包容心強

舉例來說，印度人談一筆生意，遇到難題、挑戰時，從不先說「no」，而是先講「ok」、「yes」，展現以客為尊的精神，真誠地幫助對方。接著，他們才會回過頭思考，自身能力是否可滿足顧客需求。

這種「客人就是神」的思維，與宗教信仰高度相關。李眉君表示，「印度教的宗旨是接納、包容，別人的事情、別的國家，要想辦法了解，也不會強迫或批評別人。例如，印度教派的團體，會歡迎不同宗教的人一起唱詩歌、冥想。另一個故事是，小時候有次我心情不好，父母指著天空說，雲朵有白的、灰的、黑的，如果每次都只在意下雨的那片雲，情緒只會愈來愈低落。這樣的教育觀，也塑造我們積極、正向的思維。我認為這跟管理學上的觀念，互相呼應。」

4. 不以偏概全，傾向正面思考

「印度人是很正面、善良的民族，我們習慣正向思考，這或許是印度領導者受到國際企業重視的原因之一。以我來說，來台灣這麼多年，被偷過兩次手機，但我不會因為這負面經驗，或認定台灣人很惡劣，我會認為本來就可能有壞事發生。」

李眉君小檔案

1971年生於印度印多爾城（Indore City），台灣大學管理碩士、台灣師範大學翻譯研究所博士生。前印僑協會會長夫人、曾為印度台北協會首任秘書，36歲在台創立「李眉君翻譯公司」，專職市調座談會、企業論壇及國際會議的中文、英文、印度文同步口譯及三語主持。合著有《中英筆譯：翻譯技巧與文體應用》。

台灣人在印度的親身觀察①：面對要求先說 yes 再協商，凡事不輕易說不

「印度人聽到任何事情，都會先說『yes』，即使工作內容困難，也從不回絕。」但也正因為他們什麼事情都先答應，所以更需要溝通，以免答應後做出來的結果，跟主管要的不一樣。

中國信託商業銀行儲備幹部柳柏亙今年3月被調派至印度，擔任新德里分行行長特助，工作一陣子發現，印度人最大的特點：先接受、再討論，而且「凡事都可以協商（everything is negotiable）」。

柳柏亙觀察，印度人認為問題不難解決，你總能找到替代方案，不見得要按照遊戲規則走，「他們做事很靈活，但也會試探你的想法。」因此執行工作時喜歡對話、辯論，不論基層員工或高階主管，都有願意溝通、不怕表達意見的特質。

再加上受到早期階級分明的種姓制度（caste system in India）影響，工作前會先討論如何分工、授權，因為一項任務指派前，如果沒有釐清權責、內容，萬一「越權」「踩線」，將造成嚴重爭執，「雖然他們開會的時間，將近台灣人的1.5倍，但做事情有邏輯、不死板。」

柳柏亙剛到印度時，新德里分行行長是台灣人，今年 6 月起，行長改由印度籍的坦莫利．阿迪卡利（Tanmoy Adhikari）擔任。他的印度主管遇到問題不但處理迅速，更懂得爭取權利，充分展顯主動溝通、擅長談判的特質。

例如，當銀行吸收存款的能力較弱，台灣、中國的主管，可能偏好先觀察，再想出最佳答案；阿迪卡利上任後，第一時間就向總行反映存款不足，並提出 3、4 種可能的策略，像是努力與當地金融機構接洽、和大企業談優惠條件等，一邊嘗試、一邊解決問題。

針對重大議題，阿迪卡利同樣採取「即時處理」的經營思維，今年印度盧比（rupee）兌美元匯率累跌 15%，對金融機構影響重大，而他沒有等到風波塵埃落定，才歸納總結，而是時刻向總公司分析當前情勢、變動細節，在頻繁溝通的基礎，無形中落實良性的向上管理。

從回報經營狀況、執行大小專案的過程中，柳柏亙認為印度工作者的的優勢在於「溝通力」，不怕爭辯、勇於對話、快速調整，是個人和組織能不斷進步的原因。

柳柏亙

曾任花旗商業銀行商業分析師，現為中國信託商業銀行印度新德里分行行長特助，協助擬定市場策略專案、績效追蹤與當地分行營運管理。

台灣人在印度的親身觀察②：別人提 3 個點子，他們丟 30 個

在一個超過 13 億人口的國家中生活，想要出人頭地，你得比別人更厲害、有更多想法。身在資源有限、競爭激烈的印度，每個人都想「改善自己的生活」，面對大小難題，他們就得嘗試各種方法因應。

「印度人厲害的地方，在於做事不受標準答案限制，而且勇於追夢。」萬海航運印度分公司清奈辦事處船東代表高維良表示，這個道理並不難懂，為了比別人強，必須做更好的決策、更佳的選擇。當你的處事思維靈活有彈性，不被「標準」束縛，遇到問題就能提出更多解決辦法。

高維良以自身的航運業為例，有次他受客戶委託，要把貨物從A國運至B國，按照程序，應採用直航方案，較符合經濟成本。碰巧，當周的直航艙位已滿，他與台北總部只好建議客戶，等到下個直航班，才能出貨。

然而，印度員工卻提出不一樣的見解。 他們想的是，「我也可以不走最短路徑，就算多繞一圈、比較貴，客戶不一定不接受。」 從結果來看，該名顧客在意的其實是出貨（離港）時間，而非取貨（到港）時間，也就是原本比較慢、比較笨的方法，仍有被採納的機會，證明了看似非標準的決策，顧客也可能接受。

甚至，企業內部提案時，台灣人習慣貢獻 2∼3 個點子，但印度工作者會一口氣、無設限地丟出 30 個方法，再從中慢慢篩選出最適方案。「就算是基層員工也不怕表達意見，反正多試，就多一點機會。」高維良說，無形之中，主管與員工還能彼此磨練出統籌意見、管理衝突的能力。

更重要的是，這種特質，或許是歐美大企業渴望印度人才的重要原因。高維良解釋，東亞各地區經營者，大多重視執行力，在意成本控制、經營利潤，但美國的科技、軟體集團，更強調「判斷想法」「提升價值」的能力，這正是印度管理者擁有的優勢。

高維良

萬海航運印度分公司清奈辦事處船東代表，任職兩年，是該區唯一的台籍主管，管理船運作業、財務、業務等。