（本文出自《經理人月刊》2018 年 12 月號，封面故事：轉型再造──擁抱商業新法則）

「我買了一台獨輪車，但到現在還沒練會，」佳世達董事長暨執行長陳其宏用獨輪車來比喻企業只有一根事業支柱的風險。

他解釋，獨輪車難騎，雙輪車能騎但容易跌倒，三輪車走得平穩可是跑不快，四輪車就不同了，可以快意奔馳。以此角度，不難理解佳世達為何近年來極力尋找合作夥伴，籌組產業聯盟。

佳世達的第一隻腳，也就是電子設計代工、顯示器、投影機製造的本業，面臨中國紅色供應鏈崛起，這就像是歐美日 10 幾年前遇到台灣的狀況，是一種典範轉移，被取代只是時間早晚的問題。

想讓佳世達持續成長，必須找到新的獲利支柱，陳其宏發展出的另外三隻腳，都是高附加價值產業，包括醫療、解決方案和關鍵零組件。

善用雷達圖不重複併購，極大化聯盟效益

尋找合作夥伴時，陳其宏心中有張明確的策略雷達圖。以醫療產業為例，上游是關鍵零組件，如洗腎用的透析、呼吸類醫材；中游是自己經營的蘇州明基醫院和南京明基醫院，下游是通路。陳其宏會一一列出雷達圖上有哪些公司，這些公司有哪些能滿足佳世達的需求，再一一去談。

比如說，併購光學零件製造商宇迪光學，是因為每個場域想要智慧，就得先要能「辨識」。人能辨識，靠的是眼睛；機器能辨識，靠的就是鏡頭。所以，不論智慧工廠、醫院、零售，全都用得到宇迪的產品，不只現在聯盟能互補，還能卡位未來智慧市場。

另一方面，不像資通訊產業，產品每半年就更新換代，所以每半年都要論輸贏一次。高附加價值產業像醫療產品，規格難開、又要臨床試驗，取得不同國家的法規許可等，開發期很長，想讓一項產品正式上市，動輒數年。但是，醫療產業的另一項特性，通路很難打入，因為醫生擁有決定權，通常只相信熟識業務的產品。

所以，陳其宏要求通路先行，挑選併購對象時，最先考慮有通路的公司。像醫材製造商怡安，通路廣及全台灣 7 成院所；透析通路凱圖國際，則是在台灣及大陸服務上百家醫院和透析中心。

短期內做出成績，成功案例吸引其他人加入

至於要怎麼說服別人跟自己合作，陳其宏解釋， 第一，要讓中小企業知道，佳世達能幫助它成長，而且不是成長幾個百分點，是翻倍成長 。比如說，中小企業難找人才，佳世達可以從內部調派；小公司資金不足，也不容易跟銀行談到好的融資條件，如果跟佳世達合作，財務就不是問題。

第二，佳世達的本業還在持續成長 ，每年採購 100 多萬隻鏡頭。這樣的訂單，不管交給哪一個零組件供應商，都能瞬間推升對方的事業規模。趁著本業採購力還強大的時候，可以扶植好的關鍵零組件供應商，像前述的光學鏡頭零件製造商宇迪光學。

最後，陳其宏承諾， 接手後短期內會看到成績 。所以不管對方公司規模，每次聯盟，他都親自參與。以工業電腦廠友通為例，談成合作，陳其宏馬上接任友通董事長，一來能更快掌握對方公司的狀況，了解他需要什麼資源；二來，也有能力快速調度集團資源，支援對方。果然，過了一年，營收從 26 億元成長到 40 億元，EPS 也從 2～3 元到 4.59 元。其他人看到成功的例子，現在要談合作就沒那麼困難，也有愈來愈多公司主動上門。

他認為，台灣很多實力堅強的中小企業，只要大家一起合作，未來必定能在世界上占有一席之地。多次成功併購，讓佳世達成功建立起高附加價值事業，改善獲利體質，2017 年營收 1368億、每股盈餘（EPS）2.69 元雙雙破 10 年新高。