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嬌生台灣區總監的帶人心法!兩大招,讓組織轉負為正、流動率砍半

2019-08-17 07:37:59
Managertoday
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在嬌生橫跨 60 國的 4 大事業體(消費品、視力保健、醫療器材、藥廠)中,消費品事業近年在台灣的表現卻不如預期,業績一度雙位數負成長,導致人員異動頻頻,讓總部懷疑台灣是否還值得投資。

嬌生(Johnson&Johnson)這兩個字一說出來,你首先聯想到的產品,是不是「拋棄式隱形眼鏡」?其實,包含露得清(Neutrogena)、可伶可俐(Clean&Clear)在內,都是嬌生集團旗下的品牌。

但在嬌生橫跨 60 國的 4 大事業體(消費品、視力保健、醫療器材、藥廠)中,消費品事業近年在台灣的表現卻不如預期,業績一度雙位數負成長,導致人員異動頻頻,讓總部懷疑台灣是否還值得投資。

在動盪之時接手的,是 2016 年上任台灣區總監(2018 年 6 月升任香港暨台灣區總監)的慕怡樂(Mudit Mathur),他從內部整頓起,扭轉交出正成長的成績單。

慕怡樂坦言,在部門前景不明時,又來了一個新主管,員工心裡一定會觀察你會做什麼,也想知道「你可以帶給我什麼」。但他認為,信任是一切的基石,「領導者必須以身作則,讓員工相信你,他們才願意為公司付出更多。」所以,他沒有隱藏組織的瓶頸,而是開誠布公告訴團隊,公司的現況不好,需要大家同心協力度過危機。

幫助員工排除困難,取得團隊信任

慕怡樂不急著下指令,而是擔任後援,先幫助團隊順利運作。像是當客戶詢問,為什麼嬌生沒加入他們的合作計畫時,他回來先問團隊,找出問題,比如作業流程冗長、溝通不順等,並立即召集人員討論,擬定配套措施後,盡快執行。

當員工感受到主管給予的支持,順利取得成功後,更願意提點子去做,對組織也更有信心。一次次下來,從第一年流動率超過 20%,到現在連 3 年都維持在 10% 以下。「只有當每個小螺絲釘都善盡其職時,才能達成整體目標。」

而且,「從客戶觀點看事情,很容易辨別工作的優先順序,找出待改善的部分,而不是任由好點子懸而未決。」當客戶看到嬌生的轉變,也願意進一步發展成夥伴關係。

捨棄舊經驗、多問多學,快速融入新環境

曾在嬌生接受跨國及跨事業體歷練的慕怡樂表示,進入一個新環境時,領導者需要因時制宜。「過去的經驗和技能,現在不見得適用,為了讓自己盡快上手,你必須懂得捨棄舊習,強迫自己重新學習。」

他舉例,過去帶領 IT 部門時,關注的是技術問題,且通常是以 6 個月、1 年為期的專案,和員工溝通頻率並不高;但業務團隊正好相反,你不僅要每周追蹤業績狀況,還得處理跟「人」有關的問題,像是維繫客戶關係、強化談判技巧等。

慕怡樂提醒,「捨棄,不代表以前的方式錯誤,端看是否適用於當下情境,」隨著角色、環境出現變化,工作方式和節奏就得順應調整。

「一開始要多問、多觀察、多動手,先從『怎麼做』學起,從中學著判斷『為什麼』要做,『該不該』做。」當他進入狀況後,最大的優勢就是能以新鮮人的角度檢視現狀,找出不合理的地方,提出改善之道。

比如以業務團隊來說,「達標」是基本要求,但如果過於著重在當月業績上,就可能會想舉辦更多促銷活動,提供更低價格,短期內或許能因此衝高業績,但長期下來,可能每個月都疲於奔命,卻沒有建立長期穩定的客戶關係。

有鑑於此,慕怡樂時不時就會反問「這麼做,長久下來會不會有負面影響」,不希望員工僅為了業績而提案。「把眼光放遠,在短、長期計畫中取得平衡,才不會顧到了眼前目標、守住了短期獲利,卻傷害到事業的永續發展。」

快速適應新環境的 3 個步驟

慕怡樂在接任台灣區總監前,曾在印度、美國、越南、香港等其他國家的分公司待過,為了幫助自己快速適應新環境,他悟出了一套有效方法:

1. 聊「食物」破冰

就算有語言、文化差異,食物都是融入當地最好的方式,以此延伸話題,能讓你對談話對象有更多認識。

2. 多問、多聽、少講

不要一看到問題,就急著評論、下指導棋,透過多觀察、多問為什麼,了解這裡的做事原則和制度。

3.提出建設性方案

了解全局並釐清組織對自己的期待後,針對待改善之處提出建議,幫助團隊取得成績。

慕怡樂(Mudit Mathur)

嬌生香港暨台灣區總監,SP Jain 全球管理學院(SP Jain School of Global Management)畢業,1995 年加入嬌生,曾任印度分公司客戶發展經理、越南分公司業務協理,年資超過 20 年。