當小米投資、孵化的企業愈來愈多，其工作方法與模式更為外界好奇，這些秘密已經收斂在小米、順為基金和管理團隊於 2016 年共同成立的「小米穀倉生態鏈學院」。

穀倉學院的主要任務包括透過公開講課尋找下一個值得投資的新創團隊，作為培育新生態企業家的成長加速器與合作夥伴，以及整理、收斂小米生態鏈的完整工作方法與思維，主力傳播「小米價值」到市場上，讓更多創業家、客戶、供應鏈乃至於投資人，進一步理解小米模式。

小米科技聯合創始人暨副總裁劉德找來他北京科技大學的同事洪華，擔任穀倉創業學院創辦人暨執行長，正因為身為「小米價值觀放大器」單位的領導者，說洪華是最能夠分享小米策略的人之一也不為過。

在談任何商業邏輯之前，洪華強調，小米最強的就是「爆品」，研發與生產一款足以在市場上發揮影響力的產品，是支撐小米走到今日成績的終極原因，

「對任何一個企業而言，從 0 到 1 是最難的過程，好的產品就是那個 1，行銷、品牌、通路都是 0，沒有 1，後面多少個 0 都沒用。」

他甚至認為，「沒有好產品，其他事情都是耍花招，」足見小米模式重視商品的程度。但要如何生產「1」，洪華整理了 5 條小米推出新品的重要邏輯，若其他企業能學得十足十，才有機會複製另一個小米。

1. 滿足 80% 消費者 80% 的需求

小米剛開始就選擇做「大市場」，主因來自於中國市場的整體消費升級，消費者在經濟景況變好的前提下，逐步提升原先的生活條件。

「什麼是大市場？」小米的原則是，聚焦於大部分人的剛性需求。過去有人問，「產品市調查出了幾百個用戶痛點，我該怎麼選擇？」劉德說，「很簡單，用 80% 消費者 80% 的需求去篩選，留下少數的那幾個就是我們要的。」

例如智慧手環，有人要他能計時、鬧鐘功能、可講電話、可傳訊息甚至放音樂，但當小米運用了「80% - 80%」原則時，只篩出「計步」「測睡眠」與「記鬧鐘」三種功能。

篩檢功能，不僅精簡成本，也讓產品用途變得更簡單，消費者使用門檻變低，同時又能滿足大眾市場的剛性需求。

這正好說明了，小米在尋找產品領域時對準了「高頻汰換、剛需、海量」的標準，洪華說明，「剛需」「海量」可以一次找到最大量的使用者市場，但再加上「高頻汰換」，才能讓消費者一再回顧、消費。

他舉例，手機雖然符合「剛需」「海量」，但卻不是「高頻汰換」產品，這會降低消費者回購的機率，讓品牌減少再次獲利的機會，也很有可能在消費者意圖回購時又被其他競品吸引，增添品牌重新獲取顧客的障礙。

2. 解決產業級或社會級痛點

正因為只講求滿足「80% - 80%」原則，這正意味著小米必須直接進入大眾、紅海市場，所以所有產品都必須面對市場上最強大的競爭者，正如掃地機器人、電子鍋、智能手環、空氣清淨機等產品，都各有歐美國際品牌強占市場，小米得從中殺出重圍。

舉例而言，當時小米要做貝醫生的巴式牙刷，主要看中中國大陸一年會消耗 30 億隻牙刷，符合小米「高頻汰換、剛需、海量」的產品標準。小貝醫生執行長章駿將全世界所有的牙刷買回家，每天體驗，最後得到「這個行業的水平怎麼這麼低？」的結論。

市面上的牙刷都無法解決「把牙齒刷乾淨」的需求，他們從頭開始研究，「刷牙應該刷哪裡」「該設計什麼樣的刷頭」「用什麼材質做刷毛」，最後生產出貝醫生的巴式牙刷，2016 年在中國大陸平台上開放眾籌，4 天銷售量破 20 萬支、銷售金額達 200 萬人民幣。

3. 大眾產品高質化、小眾產品大眾化

在「80% - 80%」讓生產者能聚焦大眾市場的「需求」，但下一步可以想的是，什麼產品會受到大眾市場的「歡迎」。

洪華點出，是「大眾產品高質化、小眾產品大眾化」。前者把一般的產品提升質量、後者是把過去的高價產品，用較低的成本製造出來，變成大眾都能享受的產品。

以掃地機器人來說，在小米進入該市場前，多數品牌的產品價格都破萬元新台幣，但每個產品都有極差的用戶體驗評價，包括噪音、被電線纏繞、掃得不夠乾淨等等。

小米進入市場後，只生產「掃得乾淨」的機器人，產品價格訂於 9000 元以下新台幣，自 2016 年該產品上線至 2018 年 2 月，官方發布銷量已超越 100 萬台。

4. 誠實定價

「定價」是小米令人最為好奇的環節，「為什麼可以賣得這麼便宜？」「這麼便宜產品會不會有問題？」

洪華先指出，市面上產品的定倍率（商品售價／成本）都為了追求毛利而高得不可思議，而小米回頭尋求「成本定價」（意即在符合實際出廠成本要求的基礎上，只賺取預期營利的利潤），

放棄暴利心態，再利用小米高效率的生產模式，追求降低成本至極致，壓低售價。

舉例而言，小米第一款生態鏈爆品是行動電源，當年賣掉一個，就要賠 8 元人民幣（換算近 36 元新台幣），但隨著產品銷量愈來愈大，小米與供應商談判的議價權力也愈來愈高，當他們成為最大採購商時，就可以拿到最好的供應商價格，獲得微薄利潤。

而洪華點出，一般消費者有一個誤解，即「零組件的供應商牌子愈大，其價格愈高」，但其實不一定，因為一流的供應商也追求高利潤，代表他們能讓利的空間也不小。小米看準了這點，用穩定、大量的訂單向供應商談價時，對方多半願意採讓利，讓整體利潤最大化，與小米達成長期合作的默契。

最後，小米掌握自己的銷售通路，省去更多上架、行銷成本，他們以「直銷」模式銷售產品，讓產品可以以接近成本的價格上架銷售，並且達成雷軍公開對外的承諾，「小米每年的硬體設備產品的稅後淨利不得超過 5%，如超過，我們將把超過 5% 的部分用合理的方式返還給小米用戶。」

5. 跳出產品看產品

洪華表示，

小米生態鏈企業在生產產品時，都會考慮「是否能將產品優化到可以產生壟斷性地位的程度？」「是否能透過解決產業痛點，而達到產業制高點？」等問題，讓產品不只能夠拿下市場分額，更可以建立與其他品牌的差異性。

其次，產品的可延展性強不強？能否生產更多衍生商品？例如小米的行動電源有許多周邊，包括保護套、LED 燈、小電扇等等，這些產品不難生產，但可能會勾起消費者「順手」一買的購物慾，洪華指出，他們將這些「順手」稱之為「小費模式」，而這些小費商品，在他們每個月賣出幾百萬個行動電源之餘，也可能賣出幾十萬個，帶來幾百萬的利潤。

再其次，

小米做的是「生態鏈」產品，手機是他們的第一項產品，透過手機聚集用戶，再向這些用戶提供更多產品、更多服務、更多周邊，形成正向循環。

而這個模式與 Apple 生產 iPhone 有異曲同工之妙。

洪華指出，過去很多人都說小米很會行銷、總是製造聲量，但細看小米的生產模式才會知道，他們最會的，是生產一款「自帶流量的爆品」，因為「我們用最好的用料、最好的場景，給顧客最好的體驗，」最終成就小米今日的成績。