編按：自 2／8 日清晨 6 時華航機師啟動罷工，2／13 日凌晨第三次協商，勞資雙方直到上午 11 點仍無法達成共識，宣布散會。這場國內航空業史上首次機師大罷工，累計至今已有超過上百航班取消，影響超過 2.6 萬名旅客。
近日華航再度發生集體罷工，2016 年是空姐，這次是機師，社會輿論對機師罷工有二極化的看法，支持與不支持都各有理由，但無論各方的意見如何，罷工已對顧客產生諸多的不便和影響，也讓華航的商譽和企業形象遭受重大傷害！
從人資管理的角度來看，罷工是一種集體勞資爭議，有別於一般的個別性質勞資爭議。我過去在中國大陸、越南及柬埔寨擔任人資管理主管期間，實際負責處理多次大規模罷工事件，有和平理性的靜坐怠工，也有砸廠破壞的暴力罷工，每次罷工的處理過程都令人印象深刻！
台灣向來以民主自豪，無論從法治觀念的角度，還是勞資和諧的工作習性，一般人很難認同接受用罷工的抗爭方式，相較於一些國家對勞工罷工權的保障和規範，台灣的罷工相關法令更顯不足。相信政府部門和一些專家們會探討和研擬如何將罷工法令更完善，這裡我想分享的是處理罷工的實際經驗和看法。
為什麼會發生罷工？
以個人擔任人資主管多次處理罷工的經驗，我深信工會或勞工不會閒著沒事在雞蛋裡挑骨頭、找碴，通常是勞方對公司某些管理規定有意見，並也一定會反應給管理階層，希望能獲得改善解決，也許從資方的管理角度，會認為勞方的訴求不合理甚至不合法，也會造成營運成本的增加，但在溝通處理的過程中，最終會不會走向罷工的地步，關鍵在於資方和管理階層的態度和誠意！這裡所謂的誠意不是要資方完全接受勞方的要求，而是真心願意溝通的誠意！
在處理勞資爭議的實務上，當勞方提出一些訴求時，資方和管理階層會先有一些情緒反應是很正常的，但在溝通的過程中，若資方和管理階層採取強硬的態度，甚至針對一些帶頭的工會幹部或勞工做出懲處或散發不利訊息，試圖打壓瓦解抗爭的力量，這樣反而會更激化抗爭的凝聚力，使得原本有各自退讓的溝通空間變得更不可收拾。
眾多事實證明：當罷工已發生了，資方通常是輸家，會被迫接受勞方大部分的要求；既然如此，為何不在勞方提出要求的初期就好好溝通解決呢？
工會不是毒蛇猛獸！
這裡不談個別的勞資爭議案件，談談工會的角色吧！幾乎每個國家都有工會組成的相關法令規範，這代表著工會具備了合法正當性。例如在越南，工團是員工組成的法定內部組織，工團主席和幹部都是員工，是由員工投票選出，各省市也還有聯合工團組織；在柬埔寨，各工會基本是政黨所成立操控的外部組織，十位員工以上的公司只要有三位員工加入就能申請在公司裡成立工會，但核准權在省市勞動局，不是公司管理階層。
我在越南工作的公司有七千多名員工，公司所有規定都必須經過工團主席同意簽名才能公告；於柬埔寨任職期間，四千多人的公司裡有四個工會，其中 80% 員工加入了執政黨所屬最大的工會，另外有三個小工會，最小的只有二十幾位員工會員，我每周與四個工會頭頭召開一次溝通會議，不分大小，傾聽他們的意見，並適時說明解釋公司的立場和做法，非我職責權限範圍的會上報總經理，並立即回覆公司的決策。這四位工會頭頭承諾在我在職期間，絕對不發動罷工，當時柬埔寨罷工頻繁，附近工廠罷工，我公司可以運作如常，但我離職不到三個月，這四個工會發起了聯合罷工抗爭！
聽到這樣的工會規定與運作，也許有些台灣企業的管理階層和人資部門會感到不可思議。一般來說，工會可以對公司管理提出建議和看法，有些資方管理階層認為：工會是與公司對立的，對公司管理多有掣肘，猶如芒刺在背，但工會是扮演著協助公司管理的輔助角色，還是處處扯後腿的老鼠屎，關鍵在於管理階層如何看待工會的眼光和實際對待！
罷工的五個階段：
罷工不是突發性的，是勞方累積已久的不滿，未獲得適當的處理解決而爆發出來的最終手段，罷工是具有傳染性的，時間拖愈久就愈多人加入，愈多人加入就愈難處理。一旦發生了罷工，處理過程會是一段很漫長且艱辛的歷程！我將罷工處理分為五個階段：
- 前兆醞釀期
- 累積擴散期
- 引爆滅火期
- 安撫恢復期
- 承諾改善期
「星星之火可以燎原」，在第一期如未即時溝通處理妥當，到了第二期，不滿的情緒就呈現「箭在弦上，不得不發」的態勢了，此時只能等著何時引爆。一旦罷工引爆了，切勿火上加油，節外生枝，先讓大火自燃宣洩一下，同時再次展開勞資協商，必須在最快時間內產生一些共識決議，如果某一方堅持立場或有任何不利對方的言行舉措，會更激化另一方的情緒，不利於共識的取得。
最後的共識是資方的改善承諾，必須公開明確地宣告給所有罷工的勞工知道，接著安撫勞工的情緒並籲請盡快恢復正常工作。這個恢復期也許不是立即性，可能是漸進式的，資方必須要有耐心。
最後階段是勞工會睜大眼睛，看著這些承諾是否確實兌現，資方要依協商決議兌現改善的承諾，這樣罷工衝突才能算真正處理解決。過程中倘若資方以一些法令或公司規定，針對某些人進行「秋後算帳」，這恐將引發更多的衝突。
罷工協商的處理原則：
勞工的訴求如果明顯是資方違法的，自然沒有協商討論的空間，而我們常見到罷工的勞工訴求是「合理性」的問題，不是合不合法的問題，即使公司的規定是符合勞動法令，但若在公司內部產生不合理現象，就可能引發爭議。
所謂合理性是見仁見智，沒有絕對的對與錯，是需要好好溝通的，但如果最後演變成罷工，公司管理階層和人資部門也只能去面對處理，讓罷工及早結束，讓公司的損失降到最低！
現分享幾點經驗和處理建議給大家參考：
- 即使派出的溝通者不是決策的高層主管，也要是被工會或勞工代表所能信任的人。
- 必須與多位可涵蓋各階層的工會幹部或勞工代表共同溝通討論，切勿只與一、二位代表進行溝通，以避免爾後的共識決議受到多數人的質疑。
- 協商的共識承諾會涉及公司營運成本增加，某些成本增加較大的訴求，可提出分階段的執行計畫。
- 每階段的協商結論最好都用書面方式公開。
以上僅分享個人處理罷工的實務經驗，不一定全然適用在每一家發生罷工的公司，但我相信絕大部分員工是良善的，是可以溝通、講道理的，在薪資所得以外，他們最希望的是受到尊重及合理對待。
沒有一家公司的管理制度是完美的，建立一個真正與員工的雙向溝通機制，傾聽員工的意見和心聲，不論是否成熟或可行，能及時進行說明或形成改善參考，都可對公司產生一些正面積極的作用！
（本文出自菲大的人資私房話）
