高齡化是多數國家難以抵擋的趨勢，隨著年老而來的疾病、照護需求，醫療成為未來重點產業。市場研究機構 TrendForce 指出，2017 年全球醫療器材市場規模約為 4281 億美元（約新台幣 12 兆元）， 2018 年成長至 4442 億美元（約新台幣 13 兆元），到 2023 年整體規模可再增加 30%。

而受惠於人工智慧、大數據等技術加持，這個市場也迎來眾多非傳統醫療公司加入戰局，電子設計代工大廠佳世達（Qisda）就是一例。

早在 2008 年佳世達就以中國南京明基醫院為起點，進軍醫療市場。旗下醫療事業 2018 年成長 30%，替公司帶入近百億營收。

然而，這支新興艦隊的隊長、佳世達醫療器材事業群總經理楊宏培，卻不諱言自己對醫療產業曾十分陌生，「坦白說這個行業才剛進來 3 年，我一開始連佳世達做什麼醫療器材都不知道。」過去投身科技業的他，曾擔任宏碁泰國總經理，再接下聯想（Lenovo）東南亞區總經理，確實可以稱得上門外漢。

自認對醫療產業不熟悉的他，2016 年被佳世達董事長陳其宏邀請掌舵，他如何敢跨領域接受挑戰？這 3 年又怎麼壯大這支艦隊？

醫療門外漢成功轉型關鍵：寧慢不快、眼光放長

問到當初有沒有擔心自己能否勝任這個角色，楊宏培說確實有過類似的疑惑：為什麼是找他，而不是找有經驗的人？但他後來想通， 「管理的邏輯是一樣的，」 加上看準高齡化趨勢，才決定接下這工作。

不過，加入之後發現管理邏輯相同，思維和方法卻隔行如隔山，他坦承起初確實不習慣，除了缺乏專業知識外，電腦和醫療產業的速度就像在光譜的兩端。

就產品從研發到上市來說，醫療產業少則 3～4 年，不像科技業只要比對手快，每半年到一年推出新產品，就能有營收入袋。

由於醫療器材不只著重產品研發品質，上市前還要取得當地執照，他提到曾經要在中國推出超音波產品，花了 3 年時間還是沒拿到執照。再者，執照到手後雖然可以開始銷售，卻不一定能賣出去，因為還要取決醫生是否信任你的品牌，否則他們不會輕易更換。

「所以我體認到要寧慢不快、寧難不易，」他說，「更重要的是看長不看短。」 意識到這樣的慢並接受它，正是成功跨足醫療的關鍵。

楊宏培也不只學習，更替醫療器材事業帶進新做法。像是製造人工腎臟時，借助佳世達原有投影機領域的光學攝影技術，可以更清楚看見人工腎臟切面與切刀鋒利程度，提高產品良率，取得台灣政府認證的時間也成功縮短至半年到一年。

併購策略採通路先行，打造雙贏的產業聯盟

然而新品歷經多年上市後，究竟要如何說服醫生汰舊換新？楊宏培解釋，這類型產品的終端使用者（通常是病患），不太能自行決定要用哪些公司的器材，決策權握在醫生手上，那麼誰能跟醫生維繫良好關係？答案就是通路商。

因此，比起打造全新品牌進入市場，優先併購擁有 「自有通路」 的公司，會更容易打進醫院體系，這也成為近年他們主要的拓展策略。像是 2018 年投資國內前 5 大血液透析通路──凱圖國際，今年初也攜手進軍泰國市場。注重現有產品通路之外，他表示也會繼續找尋未來高齡化所需的醫療服務。

通路先行的併購策略，讓佳世達這台母艦不再是孤軍航行。但反過來講，佳世達可以替這些被併購企業增加哪些價值？

楊宏培形容他們像是補給船，有什麼資源不夠就提出來。像是小型公司過去籌措資金時，可能因為規模較小，無法和銀行談到好的借款條件，但有了佳世達在背後撐腰後，就容易拿到優惠利率。

隨著團隊增加許多通路商，他指出和管理製造、研發團隊非常不同，「我過去就是通路的人，」他說， 「重點要放在服務品質。」 他舉例，替台灣前 3 大助聽器通路虹韻制定績效目標時，就不能只看銷售數字，還要追蹤客戶滿意程度。

像是虹韻有 30% 顧客來自既有客戶介紹，舊客經營便成為一項重點指標，礙於主要客群多為高齡者，生日時寫卡片、email 就不會有效果，得靠電話或親自拜訪才能增加好感。

楊宏培最後說，他們不喜歡用併購這個詞，應該要說是策略聯盟，因為他們不只要佳世達好，重點是打造雙贏。面對未來愈加龐大的艦隊，他沒有太多擔心，「我們只要設定大家開往一致方向，」他說，總部會制定資金調度方法，或每年的業績，「至於要怎麼前進，還是要由艦長（該公司原有負責人）操作，聽他的才對。」

楊宏培

美國佛羅理達理工學院電腦碩士，曾任宏碁澳洲總經理、泰國總經理、聯想集團副總裁暨東南亞區總經理，現為佳世達醫療器材事業群總經理。