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派任務給部屬,多久追蹤一次才好?一張圖,秒懂優秀主管的領導哲學

2019-11-22 15:51:09
Managertoday
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透過激勵、斥責,領導者更能有效地在交辦任務途中掌握進度,並且使員工找對方向,繼續朝著目標前進,不會等到死線時,主管與部屬才發現彼此想要的成果不一樣。

「交代給你們的事,怎麼最後做成這樣?」檢討會上,你審視各部門的報告,有團隊承諾開發 100 位新客戶,結果只找到 20 位;另一批員工負責設計 5 種產品包裝,最後僅做了兩種,工作不是做不好,就是沒做完。

對主管來說,分配權責給部屬,代表一定程度的信任,你或許不想緊迫盯人,每個流程都插手管,但成效不彰的結果,卻也會凸顯自己領導能力不佳。

避免最後一刻才能知道成果,《賦權》提及,

領導者平常就要追蹤進展、給予回饋。

你希望他做到的事,一有進展要不吝讚揚

「追蹤」的概念,適用於任何情況,即便你的團隊已經很成熟、能自主運作時,更要留意。《從負責到當責》舉例,荷蘭探險領隊威爾柯.范萊恩(Wilco van Rooijen)2008 年帶領隊員攀爬世界第二高的喬戈里峰(Chhogori),發生山難、造成 11 人死亡,起因就在於領隊沒有即時關心隊員

這座山是世界第二高山,有能力攀爬的登山客,都有一定經驗,但事後檢討時,范萊恩才得知,部分隊員攜帶的登山繩的長度,比規定的短一半,導致在最危險的區段,發生意外,「我犯的錯誤,就是以為每個人都會信守承諾。」范萊恩說。

追蹤的方式有很多種,你可以在年度總檢討前訂定 3 次進度會議,也可以每周都花時間了解員工情況。重點在於,當員工表現不如預期時,主管要伸出援手,才能發揮追蹤的意義

另外,許多人事情做不好,原因是沒有動力、缺乏幹勁。此時,領導者要採激勵方式,拉員工一把。《不懂帶人,你就自己做到死!》指出,交辦過程的「教」,其實就是引導對方做出你希望的行為,因此關鍵在加強員工的行為表現

例如,業務已經拜訪 10 位客戶,卻只有成交兩件。這時,主管要做的事情是給予「行為本身」明確的評價,像是讚揚部屬已經做到哪幾件事情。

讚揚的效果,是很直接、顯而易見的,好比喜歡吃甜食的小孩,每次讀完一本書,就能得到一條巧克力,他當然會多讀書。工作也是如此,當員工獲得肯定,也會更有動機持續下去

面對不積極的部屬,要指出做不好的行為

相對地,如果部屬在執行份內工作時偷懶、懈怠,主管也要斥責,讓他們重回軌道。要注意,斥責並不等同生氣,因為一旦帶著情緒說話,員工很容易產生負面想法,或是自我防衛

斥責時要避免指責部屬的人格或個性,例如「一定是你太邋遢,才會沒有業績。」「大家都會,你卻做不好,父母沒有教你嗎?」同樣把焦點放在行為本身,像成交率過低,是因為剛見面就太積極推銷,造成客戶反感。

接著,主管要求員工改進時,要訂定明確標準

《責罵的技術》指出,斥責的意義在於彌補現實狀態與理想狀態的落差,因此要向聆聽者講清楚「該做到什麼程度」

比方說,你指責餐廳服務生沒有把桌面收拾好,下次要擦乾淨一點,就不夠清楚;你可以請他們做到「桌面只留衛生紙、水杯」「不能有水漬」,員工才知道要如何改進。

透過激勵、斥責,領導者更能有效地在交辦任務途中掌握進度,並且使員工找對方向,繼續朝著目標前進,不會等到死線時,主管與部屬才發現彼此想要的成果不一樣。

根據員工積極程度,訂定相應的追蹤頻率

到底要多久追蹤一次員工的進度?答案是,領導者應依照員工的積極程度,設定不同檢查頻率,判斷他是否是具有當責的意識,也就是能否主動負責、推動任務進度。

經理人月刊 第 176 期
順從(當責度低) 自動自發(當責度高)
● 缺乏熱情 ● 付出 100% 心力
● 只把事情做完 ● 把事做對、做好
● 不知道還能做什麼 ● 思考創意點子

參考資料/《當責》,商周出版;《從負責到當責》,經濟新潮社出版