「交代給你們的事，怎麼最後做成這樣？」檢討會上，你審視各部門的報告，有團隊承諾開發 100 位新客戶，結果只找到 20 位；另一批員工負責設計 5 種產品包裝，最後僅做了兩種，工作不是做不好，就是沒做完。

對主管來說，分配權責給部屬，代表一定程度的信任，你或許不想緊迫盯人，每個流程都插手管，但成效不彰的結果，卻也會凸顯自己領導能力不佳。

避免最後一刻才能知道成果，《賦權》提及，

領導者平常就要追蹤進展、給予回饋。

你希望他做到的事，一有進展要不吝讚揚

「追蹤」的概念，適用於任何情況，即便你的團隊已經很成熟、能自主運作時，更要留意。《從負責到當責》舉例，荷蘭探險領隊威爾柯．范萊恩（Wilco van Rooijen）2008 年帶領隊員攀爬世界第二高的喬戈里峰（Chhogori），發生山難、造成 11 人死亡，起因就在於領隊沒有即時關心隊員。

這座山是世界第二高山，有能力攀爬的登山客，都有一定經驗，但事後檢討時，范萊恩才得知，部分隊員攜帶的登山繩的長度，比規定的短一半，導致在最危險的區段，發生意外，「我犯的錯誤，就是以為每個人都會信守承諾。」范萊恩說。

追蹤的方式有很多種，你可以在年度總檢討前訂定 3 次進度會議，也可以每周都花時間了解員工情況。重點在於，當員工表現不如預期時，主管要伸出援手，才能發揮追蹤的意義。

另外，許多人事情做不好，原因是沒有動力、缺乏幹勁。此時，領導者要採激勵方式，拉員工一把。《不懂帶人，你就自己做到死！》指出，交辦過程的「教」，其實就是引導對方做出你希望的行為，因此關鍵在加強員工的行為表現。

例如，業務已經拜訪 10 位客戶，卻只有成交兩件。這時，主管要做的事情是給予「行為本身」明確的評價，像是讚揚部屬已經做到哪幾件事情。

讚揚的效果，是很直接、顯而易見的，好比喜歡吃甜食的小孩，每次讀完一本書，就能得到一條巧克力，他當然會多讀書。工作也是如此，當員工獲得肯定，也會更有動機持續下去。

面對不積極的部屬，要指出做不好的行為

相對地，如果部屬在執行份內工作時偷懶、懈怠，主管也要斥責，讓他們重回軌道。要注意，斥責並不等同生氣，因為一旦帶著情緒說話，員工很容易產生負面想法，或是自我防衛。

斥責時要避免指責部屬的人格或個性，例如「一定是你太邋遢，才會沒有業績。」「大家都會，你卻做不好，父母沒有教你嗎？」同樣把焦點放在行為本身，像成交率過低，是因為剛見面就太積極推銷，造成客戶反感。

接著，主管要求員工改進時，要訂定明確標準。

《責罵的技術》指出，斥責的意義在於彌補現實狀態與理想狀態的落差，因此要向聆聽者講清楚「該做到什麼程度」。

比方說，你指責餐廳服務生沒有把桌面收拾好，下次要擦乾淨一點，就不夠清楚；你可以請他們做到「桌面只留衛生紙、水杯」「不能有水漬」，員工才知道要如何改進。

透過激勵、斥責，領導者更能有效地在交辦任務途中掌握進度，並且使員工找對方向，繼續朝著目標前進，不會等到死線時，主管與部屬才發現彼此想要的成果不一樣。

根據員工積極程度，訂定相應的追蹤頻率

到底要多久追蹤一次員工的進度？答案是，領導者應依照員工的積極程度，設定不同檢查頻率，判斷他是否是具有當責的意識，也就是能否主動負責、推動任務進度。

參考資料／《當責》，商周出版；《從負責到當責》，經濟新潮社出版