在手搖飲林立的台灣，生產塑膠食品容器（包含塑膠杯、塑膠碗）的瑞興工業，擁有如 50 嵐、日出茶太等大客戶，曾有台灣杯王之稱，年營收約 8 億。

正當事業順風順水時，2002 年環保署頒布限塑政策，禁止有店面的飲食店（例如百貨公司、連鎖餐飲等）使用塑膠類免洗餐具，瑞興訂單因而大幅減少。同業也為了爭奪所剩無幾的市場，紛紛削價競爭。2007 年，瑞興一度陷於破產邊緣，營收剩不到 4 億。

瑞興工業副總經理潘威志坦言，「當時真的苦不堪言。」然而，公司沒被打倒，今日客戶遍布歐、亞、非，2018 年營收還創新高至新台幣 11 億元，較 2017 年成長 23.65%，靠的是什麼？

著重研發、改善製程，持續創新因應市場需求

「只能把危機當作轉機，既然政府提倡環保，何不專注綠色產品？」瑞興自 2005 年開始，領先業界著手研發由玉米澱粉製成的可再生原料 PLA（聚乳酸）。

然而，PLA 的性質較 PP（聚丙烯，一般常見的塑膠原料）敏感，溫度稍有偏差，形狀就會變形、扭曲。起初，瑞興在同一條產線上製作 PLA 和 PP 產品，結果易造成材料混合；兩種原料對熱度的「耐力」不同，難以掌控製程所需的溫度，導致品質不良。為此，潘威志另闢產線和廠區，專做 PLA 產品。

製作過程中只要材料一產生瑕疵，就可以立即調整變因，回收再製成一批新杯子。透過快速、不間斷地試誤與修正，PLA 杯的不良率從 50% 降為 3%。

除了改善製程，潘威志著重創新，持續開發新杯型。他認為，設計出帶動市場使用的商品，才是勝出的關鍵。像是近年 Instagram 熱門的圓底 Q 杯，就是潘威志 2012 年的專利。起初歇腳亭看到圓弧的杯底，覺得新奇而採用，沒想到深受網紅喜愛，拍照分享後，吸引粉絲朝聖，同業因而爭相跟進。

海外拓展客源、縮短製程，分散風險穩定營收

挺過倒閉危機，潘威志體悟到，將重心全部放在台灣，是非常危險的做法。其二，政府開始徵收回收費用，成本也隨之提高。潘威志決心帶著團隊往外走，積極參與國際包裝展，爭取外銷機會。

如今，瑞興的外銷占比超過 70%，與創立初期恰恰相反，這也帶來另一個好處。潘威志解釋，台灣廠商只要下訂單通常是急單，今天訂下周要；反觀國外廠商，安全庫存量（safety stock，為防止不確定性因素，如突發大量訂貨等，所預估的保險儲備量）的意識較高，訂貨周期約 3 個月，貨量預測也相對平穩，這使得瑞興的客源更加穩定。

即使已打入國際品牌，如海尼根、肯德基、藍瓶咖啡等。在潘威志心裡，擱著一個必須解決的疙瘩：小量訂單的客戶怎麼辦？

潘威志分析，由於傳統印刷工序多達 5 道，包括製圖、翻拍、製版、調色、印刷，只要一開機，至少需印足 3 萬個，才能與成本打平。但是台灣多數的商家是個人開業，所需數量不多、消耗周期長，生意若不好，更是血本無歸。

這個問題直到兩年多前看見曙光。當時從設備商得知數位印刷機，可將製程減少至兩道，原先耗時約兩周的生產時間，大幅縮短至一天，數量僅需 500 個就可以製作。此外，數位印刷機支援 CMYK 色彩模式（全彩印刷），可隨意調配顏色，印刷精緻度更甚傳統技術。瑞興於 2017 年，引進全台第一部數位印刷機，開始承接像是國小畢業紀念杯等小訂單業務，就連近日火紅的 CAFE!N 硬咖啡也因為這台機器，向瑞興下單。

「不是看到需求才做，而是先做出有特色的產品，再推給客戶，」

不跟風、成為產業先行者，就是潘威志帶領瑞興谷底翻身的利器。

3 方法做到產品差異化，提高同業進入門檻

塑膠製品製造業的進入門檻並不高，為避免與同業淪為削價競爭，潘威志致力成為產品開發的先行者，提供消費者多樣化的選擇，提升價格競爭力。

資料來源：潘威志