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專訪|化妝品、刮鬍刀都能訂閱!轉型「訂閱制」其實隱藏 2 大關卡

2019-11-13 00:15:46
Managertoday
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在這個消費者擁有更多自主權的時代,愈來愈多企業開始吹起訂閱風,彷彿萬事萬物皆可訂閱。
▲祖睿平台產品管理資深總監林怡昌(右)與專案經理吳之玄(左)認為,企業走向訂閱制途中,可能會遇到兩大關卡:訂價、人才適應問題。

從讀一篇新聞報導、使用繪圖軟體,到日常都會買的化妝品、刮鬍刀等,在這個消費者擁有更多自主權的時代,愈來愈多企業開始吹起訂閱風,彷彿萬事萬物皆可訂閱。

「我們確實相信任何一種產品與服務,都可以走向訂閱制,」專門輔導企業走向訂閱模式,客戶包含雲端服務 BOX、工具機大廠開拓重工(Caterpillar)和《金融時報》(Financial Times)與《衛報》(The Guardian)等知名企業的祖睿(Zuora),其平台產品管理資深總監林怡昌指出。然而,現實中仍然沒有太多企業能成功走上訂閱制,究竟是在哪些關卡前止步?

關卡 1:從賣商品變成賣服務,訂價思維完全不一樣

當企業從賣產品轉為賣服務的訂閱制,「訂價」經常是第一道擋在眼前的難關。一來,這個新商業模式有別於賣斷制,不再能依從過去的製造成本思考價格;再者,愈創新的服務,代表能參考的競爭者價格就愈少,甚至你是市場第一人。

關於訂閱制的訂價策略,林怡昌歸納出三個建議。

1. 跳脫成本定價思維
要找出你最有價值的單位。」以祖睿服務過的淨水器廠商為例,顧客最需要的服務,不是一台非常厲害的淨水器,最終目的是想要喝到乾淨的水。因此訂價考量的就不只是淨水器製造成本,而是思考顧客願意為乾淨的水掏出多少錢。

2. 固定價格、以量計價,混用最佳
訂閱制常見的訂價模式有兩種,一種像是 Spotify,消費者付一筆固定價格就能盡情使用;一種類似 Dropbox,訂戶依使用量高低支付不同等級的價格。根據林怡昌的實務觀察,最好是混合兩者一起使用,顧客先負擔一筆固定費用,再根據用量決定最後支付的價格。綜合兩者的好處在於,企業可以擁有固定資金流入,用戶也會覺得自己是「用多少、付多少」,沒有被收取過多費用,還能區分出不同價格需求的使用者。

3. 要經常測試自己的訂價
訂價模式確立並上線後,林怡昌提醒企業要持續觀察使用者在各價格層級間的流動率,這有助於找出最具吸引力的價格帶,帶入更多使用者。根據林怡昌觀察,頻繁更改訂價方案的顧客,比長期固守特定方案者,最後可以替企業帶來的價值高出兩倍,就算使用者重新選擇更低價的選項,對方一定還是重視你的產品,否則不會花心思尋找最適方案。

除了觀察使用者的價格流動率,林怡昌鼓勵企業經常測試自己的訂價,像是增加、減少方案或調整價格,也可以舉辦促銷活動,吸引更多使用者。《金融時報》就是成功的例子,它在英國脫歐議題正熱時,乘勢推出一個周末暢讀的優惠方案,引進許多想嘗鮮的新會員,並讓這些讀者看見他們的新聞專業,成功帶動該周末的訂閱銷售成長了 600%。

當然,價格要保留變動空間,就代表企業也可能會需要漲價,那要如何避免因漲價大幅流失顧客?祖睿專案經理吳之玄指出,這確實是許多組織的困擾,但顧客不一定會在提高價格時離開,只要企業能做好一件事情:誠實溝通

吳之玄舉例說明,例如他是 Netflix 長期用戶,但近期他們決定調漲價格,卻還是選擇繼續支持,關鍵在 Netflix 除了寄信告知漲價原由,還承諾老客戶,享有延後漲價的待遇,讓顧客感受到被重視。林怡昌解釋,訂閱經濟必須視顧客為夥伴,坦率告知對方原因,以及未來他會得到哪些更好的服務,顧客才可能接受價格調漲

關卡 2:銷售模式、績效指標都變了,組織跟上了嗎?

轉型訂閱制,只要革新商業模式就好?吳之玄強調,組織經常忽略的第二道關卡,「很多時候都是人的問題。」《訂閱經濟》一書指出,要成為以顧客為核心的企業,工作流程、組織文化也得轉變,否則只會阻礙轉型。對此,吳之玄有兩大建議。

1. 業務端:更改獎金計算方式,強化銷售動力
舉例來說,過去一次賣斷的商品,佣金比訂閱制商品更高,要怎麼鼓勵業務人員擁抱新的銷售模式?Adobe 等公司的做法是,更改計算佣金或獎金的方式,不再只看單一訂單的金額,而是注重一整年的年度經常性收入(ARR),並在過渡期間提供 3 倍獎金,強化業務員銷售新產品的動力

另外,顧客續訂率也該成為衡量業務人員的重點指標,並連結起績效獎金,促使他們不再是每年簽約或業績尚未達標時,才會去找客戶,而是必須建立更緊密的關係,在對方提出需求之前,就透過他們使用上的習慣與數據,及早提供服務

2. 財務端:從被動控管成本,轉為主動規畫資金運用
同時,過去被動的職位也會獲得更多出擊的機會。林怡昌表示,像是財務人員以前主要控管成本、解讀已經發生的數字,不過訂閱制之下營收轉為經常性收入,較能預期接下來一年手中握有多少現金,變成可以擁有「先見之明」,提早規畫使用資金的策略

吳之玄提到他們服務的航空公司 Serve Air,他們先知道目前有多少訂戶,可以收取多少資金,就能更好地從營運、維護成本來評估自己得準備多少輛或多少種飛機,而不同於傳統航空公司是先買好飛機,卻不能保證有多少乘客。

他最後強調,無論處於組織中哪一個位子,訂閱模式之下的工作者,核心原則就是要更習慣接受挑戰,並把「客戶究竟需要什麼」奉為圭臬,擺脫之前商品賣出去之後,便和自己關係不大的心態,才能持續以顧客為核心,替企業創造全新的價值。

資料整理:陳怡君、陳彥丞 製圖:陳怡君

資料來源:林怡昌、吳之玄