專訪｜化妝品、刮鬍刀都能訂閱！轉型「訂閱制」其實隱藏 2 大關卡
▲祖睿平台產品管理資深總監林怡昌（右）與專案經理吳之玄（左）認為，企業走向訂閱制途中，可能會遇到兩大關卡：訂價、人才適應問題。
從讀一篇新聞報導、使用繪圖軟體，到日常都會買的化妝品、刮鬍刀等，在這個消費者擁有更多自主權的時代，愈來愈多企業開始吹起訂閱風，彷彿萬事萬物皆可訂閱。
「我們確實相信任何一種產品與服務，都可以走向訂閱制，」專門輔導企業走向訂閱模式，客戶包含雲端服務 BOX、工具機大廠開拓重工（Caterpillar）和《金融時報》（Financial Times）與《衛報》（The Guardian）等知名企業的祖睿（Zuora），其平台產品管理資深總監林怡昌指出。然而，現實中仍然沒有太多企業能成功走上訂閱制，究竟是在哪些關卡前止步？
關卡 1：從賣商品變成賣服務，訂價思維完全不一樣
當企業從賣產品轉為賣服務的訂閱制，「訂價」經常是第一道擋在眼前的難關。一來，這個新商業模式有別於賣斷制，不再能依從過去的製造成本思考價格；再者，愈創新的服務，代表能參考的競爭者價格就愈少，甚至你是市場第一人。
關於訂閱制的訂價策略，林怡昌歸納出三個建議。
1. 跳脫成本定價思維：
「要找出你最有價值的單位。」以祖睿服務過的淨水器廠商為例，顧客最需要的服務，不是一台非常厲害的淨水器，最終目的是想要喝到乾淨的水。因此訂價考量的就不只是淨水器製造成本，而是思考顧客願意為乾淨的水掏出多少錢。
2. 固定價格、以量計價，混用最佳：
訂閱制常見的訂價模式有兩種，一種像是 Spotify，消費者付一筆固定價格就能盡情使用；一種類似 Dropbox，訂戶依使用量高低支付不同等級的價格。根據林怡昌的實務觀察，最好是混合兩者一起使用，顧客先負擔一筆固定費用，再根據用量決定最後支付的價格。綜合兩者的好處在於，企業可以擁有固定資金流入，用戶也會覺得自己是「用多少、付多少」，沒有被收取過多費用，還能區分出不同價格需求的使用者。
3. 要經常測試自己的訂價：
訂價模式確立並上線後，林怡昌提醒企業要持續觀察使用者在各價格層級間的流動率，這有助於找出最具吸引力的價格帶，帶入更多使用者。根據林怡昌觀察，頻繁更改訂價方案的顧客，比長期固守特定方案者，最後可以替企業帶來的價值高出兩倍，就算使用者重新選擇更低價的選項，對方一定還是重視你的產品，否則不會花心思尋找最適方案。
除了觀察使用者的價格流動率，林怡昌鼓勵企業經常測試自己的訂價，像是增加、減少方案或調整價格，也可以舉辦促銷活動，吸引更多使用者。《金融時報》就是成功的例子，它在英國脫歐議題正熱時，乘勢推出一個周末暢讀的優惠方案，引進許多想嘗鮮的新會員，並讓這些讀者看見他們的新聞專業，成功帶動該周末的訂閱銷售成長了 600%。
當然，價格要保留變動空間，就代表企業也可能會需要漲價，那要如何避免因漲價大幅流失顧客？祖睿專案經理吳之玄指出，這確實是許多組織的困擾，但顧客不一定會在提高價格時離開，只要企業能做好一件事情：誠實溝通。
吳之玄舉例說明，例如他是 Netflix 長期用戶，但近期他們決定調漲價格，卻還是選擇繼續支持，關鍵在 Netflix 除了寄信告知漲價原由，還承諾老客戶，享有延後漲價的待遇，讓顧客感受到被重視。林怡昌解釋，訂閱經濟必須視顧客為夥伴，坦率告知對方原因，以及未來他會得到哪些更好的服務，顧客才可能接受價格調漲。
關卡 2：銷售模式、績效指標都變了，組織跟上了嗎？
轉型訂閱制，只要革新商業模式就好？吳之玄強調，組織經常忽略的第二道關卡，「很多時候都是人的問題。」《[訂閱經濟][1]》一書指出，要成為以顧客為核心的企業，工作流程、組織文化也得轉變，否則只會阻礙轉型。對此，吳之玄有兩大建議。
1. 業務端：更改獎金計算方式，強化銷售動力
舉例來說，過去一次賣斷的商品，佣金比訂閱制商品更高，要怎麼鼓勵業務人員擁抱新的銷售模式？Adobe 等公司的做法是，更改計算佣金或獎金的方式，不再只看單一訂單的金額，而是注重一整年的年度經常性收入（ARR），並在過渡期間提供 3 倍獎金，強化業務員銷售新產品的動力。
另外，顧客續訂率也該成為衡量業務人員的重點指標，並連結起績效獎金，促使他們不再是每年簽約或業績尚未達標時，才會去找客戶，而是必須建立更緊密的關係，在對方提出需求之前，就透過他們使用上的習慣與數據，及早提供服務。
2. 財務端：從被動控管成本，轉為主動規畫資金運用
同時，過去被動的職位也會獲得更多出擊的機會。林怡昌表示，像是財務人員以前主要控管成本、解讀已經發生的數字，不過訂閱制之下營收轉為經常性收入，較能預期接下來一年手中握有多少現金，變成可以擁有「先見之明」，提早規畫使用資金的策略。
吳之玄提到他們服務的航空公司 Serve Air，他們先知道目前有多少訂戶，可以收取多少資金，就能更好地從營運、維護成本來評估自己得準備多少輛或多少種飛機，而不同於傳統航空公司是先買好飛機，卻不能保證有多少乘客。
他最後強調，無論處於組織中哪一個位子，訂閱模式之下的工作者，核心原則就是要更習慣接受挑戰，並把「客戶究竟需要什麼」奉為圭臬，擺脫之前商品賣出去之後，便和自己關係不大的心態，才能持續以顧客為核心，替企業創造全新的價值。
資料來源：林怡昌、吳之玄
[1]: https://www.books.com.tw/exep/assp.php/bnext/products/0010819588?utm_source=bnext&utm_medium=ap-books&utm_content=recommend&utm_campaign=ap-201908
