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不是 KPI,200 位員工全導入 OKR 管理!主管的體悟:原來我過去都錯了......

2019-11-21 08:16:08
Managertoday
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領導人制訂清晰的組織目標,也願意不厭其煩地向團隊傳達目標的重要性和必要性,這樣還不夠!當員工對於組織與個人的目標設定與衡量指標,能夠參與討論,目標才會與每一個人產生連結。

隨著組織規模逐漸變大,最近時常覺得部門之間的溝通愈來愈不順暢,凝聚團隊、建立共同目標也開始遇到了瓶頸。

一般來說,同事提出想法時,出發點都是「為了公司好」;只不過,每個人對「好」的定義本來就不同,再加上我們 4 個創辦人,自認已經將公司整體目標傳達得還算清楚,也因此,每當有人感到疑惑, 我們通常會更努力地說明目標設定的原因,而不是傾聽或討論。

直到看了近年很流行的管理工具 OKR(objectives and key results,目標與關鍵結果)相關書籍,我才驚覺過去的做法是錯的!成功的企業應該擁有 「多元的目標」,每個單位、員工都能從中彰顯自己的存在目的,加總起來才會是公司的整體目標;然而,我們很常只就「專案」彼此討論,很少針對「目標」分享看法,難怪以前講的那些目標,都無法和多數員工產生連結。

管理團隊率先照書演練,目標與衡量指標公開透明

簡單來說,OKR 的核心概念是把目標設定權交還給員工,每個人每季訂下最重要的 2 ~ 5 個「目標」(O,objectives),並且為每個目標訂出可明確衡量的「關鍵結果」(KR,key results),季末再依照當初訂的 KR 指標,為自己打分數。

由於在 OKR 制度下,員工不但要被動接受管理層的監督,也得自主檢驗是否逐步落實目標,我們認為這可能是現階段公司管理的解藥,因此決定在今年 3 月正式導入。

在摸索出自己的 OKR 版本之前,我們決定 「先照著書做」,開了書單給全公司約 20 位主管,大家掌握了概念之後,就動手寫下第一版 OKR。

每家公司都會有一個最上層的目標(可能是增加營收、獲利等),而每個部門主管的 OKR,除了要推行組織目標之外,更應該發揮自身專業,告訴管理團隊,他在職務上應該重視哪些事務,對公司最有幫助,像是新戶開發要優先於舊客戶維繫。

前面提過,目標數量不應該超過 5 個,因為太多目標就等於沒目標,再加上這些目標最終會開放給全公司,所以我們要求目標要簡短,1 分鐘內可以看完。

此外,我們堅持 OKR 和薪資考核完全脫勾,鼓勵大家敢於追求難以達到的 KR。

可想而知,如果最後自評分數很高,那大概不是我們很棒,而是大家目標設定過於保守、較容易達標。

寫完 OKR 之後,還要和主管與同儕討論、甚至是辯論,經過多方的回饋及適度修正後,才能成為所有人都認可的 OKR。這個過程最為精彩、也最有幫助,常有人恍然大悟:「原來你的目標是這個!」也有人展現善意:「你的這個 O,我們部門可以幫上忙。」最令人欣慰的是,有不少人表態:「看完你們的 KR,我覺得我的還要調高一些。」

全體員工嘗試釐清工作目的,自主訂出具挑戰性的目標

儘管整個制度還在紙上談兵的階段,但是管理團隊之間的正向氣氛已經慢慢形成。然而,當我們與管理層覺得時機成熟,可以再跨出一步,把同樣精神傳遞給每一位員工時,卻碰到了新的問題。

比起業務部門本來就是做業績導向、目標明確的工作,的確也和公司整體目標相扣,很多後勤人員聽到要寫 OKR 就頭痛,因為大家習慣每天完成自己該做的事,很少把工作的目標寫下來,更別說要去界定工作完成度的衡量指標。

為了釐清疑慮,我們跟大家溝通,OKR 不是硬想出新的目標,而是先回頭檢視自己每天花 90% 時間做的事,釐清這些工作代表的意義。

比方說,「讓公司順利結帳」「快速又精準完成商品文案」……就是很好的 O,而在這些 O 底下,我們鼓勵大家訂出比現狀更有挑戰的 KR,即使你現在根本不知道怎麼達成它。

以商品編輯為例,其中一項 O 就是你每天正在做的工作——「快速又正確地編輯商品文案」。假設你過去的編輯錯誤率是 2%,這個比率就可以是這項 O 的對應 KR,我們會建議改成「本季錯誤率要從 2% 下降為 1 %」,這會給人努力的方向,就算最後失敗了,對比最初的起點,也朝目標接近了一些。

這幾天,我把全公司超過 200 人的 OKR 全數看過一遍。

我認為,比起傳統由上而下傳達的 KPI,OKR 的確更能釋放大家的熱情和創意,也更符合工作者的期望:當 O 被寫出來,也獲得團隊的認可,就變成了他這一季會努力去推動的事。

整體而言,OKR 在我們公司是否有效,還需要一段時間觀察,不過「推行 OKR 成功」,就是我個人這季 OKR 的其中一項 O。