隨著組織規模逐漸變大，最近時常覺得部門之間的溝通愈來愈不順暢，凝聚團隊、建立共同目標也開始遇到了瓶頸。

一般來說，同事提出想法時，出發點都是「為了公司好」；只不過，每個人對「好」的定義本來就不同，再加上我們 4 個創辦人，自認已經將公司整體目標傳達得還算清楚，也因此，每當有人感到疑惑， 我們通常會更努力地說明目標設定的原因，而不是傾聽或討論。

直到看了近年很流行的管理工具 OKR（objectives and key results，目標與關鍵結果）相關書籍，我才驚覺過去的做法是錯的！成功的企業應該擁有 「多元的目標」，每個單位、員工都能從中彰顯自己的存在目的，加總起來才會是公司的整體目標；然而，我們很常只就「專案」彼此討論，很少針對「目標」分享看法，難怪以前講的那些目標，都無法和多數員工產生連結。

管理團隊率先照書演練，目標與衡量指標公開透明

簡單來說，OKR 的核心概念是把目標設定權交還給員工，每個人每季訂下最重要的 2 ～ 5 個「目標」（O，objectives），並且為每個目標訂出可明確衡量的「關鍵結果」（KR，key results），季末再依照當初訂的 KR 指標，為自己打分數。

由於在 OKR 制度下，員工不但要被動接受管理層的監督，也得自主檢驗是否逐步落實目標，我們認為這可能是現階段公司管理的解藥，因此決定在今年 3 月正式導入。

在摸索出自己的 OKR 版本之前，我們決定 「先照著書做」，開了書單給全公司約 20 位主管，大家掌握了概念之後，就動手寫下第一版 OKR。

每家公司都會有一個最上層的目標（可能是增加營收、獲利等），而每個部門主管的 OKR，除了要推行組織目標之外，更應該發揮自身專業，告訴管理團隊，他在職務上應該重視哪些事務，對公司最有幫助，像是新戶開發要優先於舊客戶維繫。

前面提過，目標數量不應該超過 5 個，因為太多目標就等於沒目標，再加上這些目標最終會開放給全公司，所以我們要求目標要簡短，1 分鐘內可以看完。

此外，我們堅持 OKR 和薪資考核完全脫勾，鼓勵大家敢於追求難以達到的 KR。

可想而知，如果最後自評分數很高，那大概不是我們很棒，而是大家目標設定過於保守、較容易達標。

寫完 OKR 之後，還要和主管與同儕討論、甚至是辯論，經過多方的回饋及適度修正後，才能成為所有人都認可的 OKR。這個過程最為精彩、也最有幫助，常有人恍然大悟：「原來你的目標是這個！」也有人展現善意：「你的這個 O，我們部門可以幫上忙。」最令人欣慰的是，有不少人表態：「看完你們的 KR，我覺得我的還要調高一些。」

全體員工嘗試釐清工作目的，自主訂出具挑戰性的目標

儘管整個制度還在紙上談兵的階段，但是管理團隊之間的正向氣氛已經慢慢形成。然而，當我們與管理層覺得時機成熟，可以再跨出一步，把同樣精神傳遞給每一位員工時，卻碰到了新的問題。

比起業務部門本來就是做業績導向、目標明確的工作，的確也和公司整體目標相扣，很多後勤人員聽到要寫 OKR 就頭痛，因為大家習慣每天完成自己該做的事，很少把工作的目標寫下來，更別說要去界定工作完成度的衡量指標。

為了釐清疑慮，我們跟大家溝通，OKR 不是硬想出新的目標，而是先回頭檢視自己每天花 90% 時間做的事，釐清這些工作代表的意義。

比方說，「讓公司順利結帳」「快速又精準完成商品文案」……就是很好的 O，而在這些 O 底下，我們鼓勵大家訂出比現狀更有挑戰的 KR，即使你現在根本不知道怎麼達成它。

以商品編輯為例，其中一項 O 就是你每天正在做的工作——「快速又正確地編輯商品文案」。假設你過去的編輯錯誤率是 2%，這個比率就可以是這項 O 的對應 KR，我們會建議改成「本季錯誤率要從 2% 下降為 1 %」，這會給人努力的方向，就算最後失敗了，對比最初的起點，也朝目標接近了一些。

這幾天，我把全公司超過 200 人的 OKR 全數看過一遍。

我認為，比起傳統由上而下傳達的 KPI，OKR 的確更能釋放大家的熱情和創意，也更符合工作者的期望：當 O 被寫出來，也獲得團隊的認可，就變成了他這一季會努力去推動的事。

整體而言，OKR 在我們公司是否有效，還需要一段時間觀察，不過「推行 OKR 成功」，就是我個人這季 OKR 的其中一項 O。