阿嚕剛加入一間餐廳工作，當班的 A 主管給予的指令，跟負責帶他的 B 主管教的方法不同。為了不要惹麻煩，阿嚕決定當下先聽 A 主管的，等 B 主管當班時再改變作法。豈知這樣自以為能兩面討好的彈性作法，導致顧客發現流程差異而抱怨。A、B 主管都責備阿嚕，讓他感覺滿腹委屈，不知道到底要聽誰的，擔心做錯了要被罵，又擔心選錯邊會被黑。

在上述的案例中，A 與 B 主管屬於同職級，只是對於工作流程有不一樣的作法，當阿嚕選擇自己調整，而不是提出來跟兩位主管請益，詢問哪一種才是正確的標準，自動就把這個擔子往身上扛，出事了自然也就成了代罪羔羊。因為兩位主管從來都沒有認知到彼此的做法不同，先姑且不論到底他們是否有機會達成一致的共識，當事情出了紕漏時，首先被檢討的肯定是出錯的人。

兩面討好，是錯誤的做法

在職場上，最美好的情況是直線性的回報管理機制，但現實中的組織架構，暗藏著錯綜複雜的「職場厚黑學」。 你有一個直屬主管，上面還有直屬主管的上司、跟直屬上司同職級的主管，更有其他部門的主管。大家都期望公司上下價值思維跟行為準則都一致，但這是不可能的，每個人都是不同的個體，依照過往經驗與習慣，都可能有不一樣的想法與做法。

如果我們抱持著，自己能夠左右迎合，想要兩面討好的想法那就錯了。因為即使衝突沒有在檯面上出現，私下卻老早是暗潮洶湧、猜忌無窮，想要左右迎合只會造成不可收拾的殘局。 雙頭馬車除了主管是平行關係之外，還可能有以下這樣的情境：

艾維是設計公司的員工，針對客戶的需求設計了兩種方案的初稿，並拿給主管評點。主管基於考量客戶品牌形象，選擇了第一個方案，艾維表示了解後回自己的座位時，經過了經理的辦公室，被叫了進去。

「X 公司的案子進度如何？有稿子可以看了嗎？」經理問。
「有的，我這邊做了兩種方向的初稿。」艾維回覆，並遞上設計稿。
「恩，我喜歡第二種的色調跟氛圍。」經理說。
「不過老闆，我剛剛拿給主管看，他選擇第一種方案。」
「這種案子我看多了，以我對這間公司的熟悉，他們會選擇第二種。」

艾維離開經理辦公室前，看了看主管不在位子上，只好默默回自己座位，邊走還邊小聲碎念：「吼，到底要選哪一個？你們怎麼不去打一架，我現在要聽誰的啦！」

這是典型的主管跟主管上司意見分歧的案例，你既不敢不聽主管的，更不敢違抗更高階的經理。也許你認為聽最高階的準沒錯，但最後出錯了，直屬主管也是怪罪於你，而高階經理不見得會為你挺身而出，最後會搞得自己裡外不是人。 那麼選擇聽直屬主管的話比較安全嗎？會不會主管反而怪罪你為什麼不遵從高階經理的想法呢？

在職場上，多頭馬車是不可避免會遇到的事，但即便如此都好過無頭蒼蠅，不給下屬明確方向與標準，讓大夥兒像是飛蛾撲火般碰撞嘗試，並不會比較好過。當然，主管不同調也實在讓人困擾，但要知道這不代表這工作得放棄，

遇到這樣的事，反而是讓你學習溝通協商的機會，從中找到微妙的平衡方法。

「保持中立」傳遞資訊，讓兩位主管進行溝通

其實我們從小就在多頭馬車的情境下練習成長了。小時候我們就被教育要懂得尊師重道，看到老師杯子的水沒了要幫忙裝、看到老師提重物要幫忙拿，但即便我們主動這麼做，在老師面前會因此而加分，也不見得願意去做。因為我們會擔心被同學貼上馬屁精的標籤而受到排擠，所以很多人會選擇站在與同學同一陣線，因為他們是跟你相處時間更長的人。

在家庭裡，大多時候父母的意見也不一致，有時候媽媽說這麼做，爸爸卻說那樣做，也搞得你很亂吧？當時你的做法是什麼呢？是跟媽媽分享爸爸的意見，跟爸爸提媽媽的想法，然後讓他們自己去協商？還是你會選擇聽一方的，而且通常是握有家裡決策生殺大權的那一方？

在職場也一樣，首先我們要先知道誰對我們有最直接的影響，通常是負責評定你的績效和薪酬升職的人，他會是我們主要彙報的對象。

碰到意見分歧時，不論是同職級主管的標準不一、跨部門主管下指導棋，或是高層給予意見指令，都需要回報給你的「直屬主管」，由他來做最後的裁定，若你搞砸了，他也不見得能置身事外，理當有權知道全盤資訊。

如果在當下有急迫需要執行的事，仍以該班主管的指令為優先，但不代表事後就當沒事，等到下一次有問題再說，這樣只會讓問題如滾雪球般演變成不可收拾的地步。

與兩位主管溝通回報，「重新對焦」是必要的，保持中立傳遞資訊，讓兩位主管進行溝通。

即便他們可能會產生爭端，也不要自動攪入這場戰局或煽風點火，最終以直屬上司給予的決議來行動。

就好比父母親的意見不同，你會讓他們去溝通而不是介入，投射到職場上也一樣，把溝通權交還給上頭吧！

保留證據，是為了保護自己

當面的對焦釐清後，可以善用電子郵件做最後的資訊統整，同時將信件寄給兩位主管，一方面可以重新確認是否有一致的共識，二來也是保護自己。這封信件就像護身符，下次如果有任何一方質疑為什麼你這樣做，就能禮貌性的回覆：

「A 主管是這樣的，我能夠理解您對於目前的做法有不一樣的見解，針對此事我們在上一次與 B 主管討論後，有初步的共識，會後我發了電子郵件彙整，不知道您是否有收到？還是說我需要稍後再寄給您一次？」

你可能會說，主管會耍賴翻臉，即便有信件佐證也當作沒發生。也許有，但絕大多數的主管都不是壞人，沒有人喜歡每天上演爾虞我詐的戲碼，寧可相信主管因為事務眾多而貴人多忘事，善用信件工具提醒他，這麼做也能幫助自己有個資訊整理的依據。

在每一次意見分歧的時候，先冷靜分析兩位主管決策差異在哪裡？溝通協商到取得共識要如何進行最快速？如果你是主管會怎麼做……

從這些問題開始練習成為「領導者的思維」，因為你有一天也會成為主管，而公司能培養的是技能，決策判斷的思維則是靠自己的累積。

不論面對哪一種「多頭馬車」的狀況，都不要讓「怕」成為你的阻礙，怕被罵、怕麻煩、怕求救，事情不但不會解決還會延燒，只會讓我們做事綁手綁腳。透明的溝通格外重要，不是要我們打小報告或是越權跨限，也不是要當個牆頭草或是應聲蟲，但千萬別以為低著頭埋頭苦幹就會沒事。

職場上最重要的不是做事，而是懂得做人，否則極可能被當成炮灰或箭靶，最後一身傷。

（本文整理、摘錄自《職場會傷人》，采實文化）