「我和他的能力、績效都差不多，只不過老闆比較喜歡他吧，所以這次晉升的是他不是我！」朋友 John 沒有順利被拔擢為部門主管，心裡很不是滋味。「怎麼說老闆比較喜歡他？這跟晉升有什麼關係嗎？」我問。
John 告訴我：「這個同事就是『向上管理』做得好啊！總是在老闆面前表現、刷存在感。」「老闆比較常和他聊天，像我這種只會做事、不懂拍馬屁的老實人，是比不贏這種同事的。」John 說完又長嘆了一口氣。
認識 John 也好幾年了，知道他有跨國公司資歷，又是個對工作自我要求高，在專業上持續進修的工作者，我相信他的工作態度與能力不會有什麼問題。沒能受到青睞而晉升主管的這件事，一定讓他覺得受了很大的委屈。
因為從事人力資源管理多年，我看過許多像 John 這樣自認是因不願逢迎、不懂「向上管理」才錯失升遷機會的工作者。這些人工作實力毋庸置疑。只是， 當沮喪、不滿的情緒恢復平靜之後，是不是能用其它角度理解「向上管理」這個概念，思索自己能否嘗試做點改變？
其實與上司有說有笑、互動頻繁，並不等同於巴結奉承，畢竟在職場上如何被人喜歡也是一種重要能力。 而所謂的「向上管理」，也只是練習經營與他人的信任關係，學習和對方站在同一視角，發揮你的正向影響力。 如何想要做出改變，我認為可以從下面三個面向來著手：
1. 增加非工作關係的互動：提高存在感、好印象
心理學家曾提出「社會資本假說」，指的是和他人交流後所能獲得的好感和信任。研究顯示，跟工作無直接關係的溝通與互動，在累積社會資本效果特別顯著。原因不難理解，當你常常在某些主題上作出善意回應、認同對方（尤其是你的主管），對方容易將對談時產生的美好感覺，與你聯繫在一起，如此不僅強化了自己的存在感，也增強了對方的價值感，有助於建立職場好印象。
我們常認為那些和上司走得近的人，不過是猛刷存在感，那只是在老闆面前譁眾取寵，找時間和老闆閒聊，這是沒有工作實力的人才做的事。 事實上，非正式的「社交交流」，積極給予他人回應，在人們面前顯示存在感也應視為職場實力的一部份。
2. 觀察老闆的習慣：理解需求、建立親和感
影響力教父羅伯特‧席爾迪尼博士（Robert Cialdini）在《影響力》一書曾提出喜好原理：「人們傾向喜歡與自己相似的人」。因此，不論是在觀點、背景、個性或是穿著打扮上，與那些和我們表現出類似行為與風格的人相處，總是能感受到較佳的親和感。
有些人據此與上司建立起親和感，比如說報告時刻意用主管偏好使用的詞彙，面對不同個性的主管，懂得依照節奏快慢、以人或以事為主的工作習慣進行互動。這與私人利益為出發點的巴結奉承不同，這類人除了有專業與誠信，更願意調整個人行為與他人合作共事，取得更好的溝通成果。同時， 他們正在學習看懂老闆的世界，感受上司的痛點與需求，用更高的眼界與格局理解工作。
3. 管理老闆對你的期待：提升安全感的回報系統
雖然人們常提到向上管理的重要性，不過你真正能管理的，只有「老闆對你的期待值」。當上司對你的期待值是正的，在工作上才會有揮灑空間。 而期待值則是建立在給老闆的安全感上，學著做一個可靠的部屬才能避免期待值出現偏差。怎樣的人才算是可靠？《羅輯思維》作者羅振宇說的精準，可以看三點：「凡事有交代，件件有著落，事事有回音。」
你發現有些人大小事都主動向老闆報告，目的就是為了讓上司有安全感，增加在其心目中的可靠性，畢竟會主動詳細交代對部屬有哪些期望的老闆是不多見的，事情不一定在你手上能完全解決，但老闆將知道事情會被你解決到什麼程度。當個人建立足夠強大的回報系統，老闆更願意授權與交付重大任務，那麼你負責的事情也就愈來愈有價值，留給主管更多正面的工作評價。
因此，什麼是「向上管理」？我認為能在想法上影響你的主管，願意調動資源協助你解決問題，甚至賦予你更多的權限達成目標，就是一種向上管理。如果我們再仔細看，練習發揮存在感、親和感與安全感的正向影響力，這些要點不也適用於所有你關心的對象，比如重要的客戶、朋友、同事與家人嗎？別輕易被「向上管理」的字眼誤導了，忽略了背後那一層看不見卻需要積極投入與經營的信任關係。
「向上管理」並不是真的要想手段去管理你的老闆，也並非光靠逢迎奉承就能影響上司。 如果你像 John 一樣，認為只要成為老闆眼前紅人就等同作好向上管理，才有機會升遷、加薪，那麼希望這篇文章能幫助你有個重新看待與主管相處的觀點，思考如何與老闆培養默契，發揮更大的工作效益，也獲得更多職涯成長機會。
