採訪的緣起是，今年 9 月初，一本叫做《數位時代的奧格威談廣告》的新書，譯者之一居然是資深廣告人、現任 WPP 集團台灣區董事長兼奧美集團大中華區副董事長莊淑芬。

這麼忙還有空譯書？「過去幾個月都在做這件事，翻譯時晚上都睡不好。」為什麼還要做？「我想說數位的東西台灣也少，作者花很多心思，書裡也不全是奧美的例子，是有意義的，我就做。」

「我比較『折騰』自己，」莊淑芬用了中國人的用語，形容自己不怕苦，只要想做的事，就會想辦法盡力而為。1985 年加入奧美，莊淑芬的職涯走得順遂：1991 年出任台灣奧美總經理；2000 年升任台灣奧美董事長。期間經歷過知名廣告人孫大偉與同仁出走奧美的「危機」，算是她工作上第一次、也是最大的挫敗，「那時候要哭晚上自己哭，上班還是要趕快做事。」

莊淑芬不怕難的性格，可能要追溯到 18、19 歲時，家裡遇到財務危機，爸爸要她退學。「那是我人生最大的挫折，」但憑自己努力、拿獎學金畢業後，「過了那關，真的覺得沒什麼好怕的。」

2003 年，處在事業頂峰的莊淑芬，自動請調北京奧美，通過了 SARS、金融風暴的考驗，將中國奧美打造成集團全球第三大辦公室。跳出舒適圈，空降異地，不會很難嗎？答案依舊很有莊淑芬的風格，「這是我自己要去的，不是公司要我去的，nothing to lose，頂多沒面子，就打包回家。」

13 年後，莊淑芬真的打包回家了。她發了一封題為「回家 Go Home」的郵件給全體員工，決定回台灣，出任 WPP 集團台灣區董事長。對於這個又是她主動爭取、創造的職務，「我做任何事都是第一個，我喜歡做比較開創性的事。」

協助企業打造品牌多年，問她如何定位自己的個人品牌，「Unstoppable，要翻譯成『永』往直前。我是一個不斷在往前走的人，不會被過去發生的事牽絆，我會一直把路走得更寬。」

打造集團內合作平台，資源、客戶更有效流通

Q：2016 年決定離開北京、回台灣，不會戀棧嗎？

A：還好吧，就轉身，覺得差不多該回家了，就回來了。就是個性吧，離開一個地方到新地方，我從來不會戀棧，跟人家分手也不會（笑），就 move on。

可能我比較「折騰」自己，2003 年去北京，也是我自己要去的，不是公司要我去的。人家做好，你錦上添花沒意思，如果是雪中送炭，意義性比較大。去之前，我只是覺得自己有幾年一直在重複相同的事，做的東西也差不多。

選在台灣奧美黃金時期離開，也沒想自己去北京會不會成功。只能說，我在那邊做的事情更多，對公司有幫助，覺得自己有學習也很好，了不起不成功，也不會怎樣。

Q：出任 WPP 集團台灣區董事長，這個集團內全新的職位，是自己爭取的？

A：我做任何事都必須要第一個採取行動，喜歡嘗試開創性的事。早期廣告業「陽盛陰衰」，我不是那種保持沉默的人，有意見一定說出來，可以「挺身而進」（lean in）的事就會爭取。

我那時候想法很簡單，趁自己腦筋還清楚，想回台灣做些事。原本 WPP 集團台灣區沒有設立總負責人，於是我就透過當時的大老闆楊名皓（Miles Young），由他寫信給 Martin（WPP 集團創辦人 Martin Sorrell），推薦我擔任 WPP 集團的台灣區負責人。隨後，我主動提出工作項目，並告訴創辦人，以我過往的經驗，如何在台灣執行當時他提倡的橫向協作（Horizontality）策略。

WPP 集團是控股公司，旗下有多家廣告傳媒公司，每間公司的文化和領導人也各有風格。以前，他們都是各做各的事，即使拿（不）下一些案子，也不會想到能夠和集團內部的公司合作，像是市場調查需求可以請益凱度（Kantar），有公關需求可以找奧美。

我的工作就是凝聚大集團的意識，醞釀團隊的「合作氣氛」。我們從事的是人的行業，所以我自己的第一個 KPI（關鍵績效指標）是，讓彼此先認識，後續資源才可能互通有無。活動都是我自己策畫，有比較知識性的聚餐，也辦過娛樂性的卡拉 OK。

Q：橫向協作的成效如何？

A：專業經理人都很務實，從聚會上吸收新知以外，還要對業務有實質幫助，像是生意機會或拓展人脈，所以也能說我是在打造一個合作平台。

3 年下來，我確實看到了一些實際效益。舉例來說，當某間公司提到有個客戶很危險，比稿可能不成功，就可以借助集團內其他公司的力量，讓客戶有機會留下來。

又或是有新客戶上門，但奧美正在服務它的競爭對手，就可以轉介紹給其他夥伴。我每個月都會請他們回報新生意的狀況，避免集團內不同公司同時比稿、削價競爭；也可以提前溝通彼此合作上碰到什麼問題，互相協調。

領導者要能發揮影響力，賦予團隊工作意義

Q：要「動員」那麼多高階主管不容易，領導者需具備什麼特質？

A：一句話，就是影響力。每個領導者的特質、風格都不同，最終都應該要能夠向團隊發揮影響力。很多人誤以為影響力就是權力，但權力可以分享，影響力不行，如果你有權力而不分享，叫做暴殄天物。

對我個人來講，影響力比較重要，而且這個影響力一定要能產生正面、積極的效果。領導者的個性是低調、外顯或張揚都沒關係，最重要的是能鼓舞、激勵下屬，他們與你共事的時候，可以感受到未來與希望，並認為自己在做的工作確實有意義。

Q：身為女性領導人，長期也在提倡「女力」，女性有獨有的領導力？

A：我的想法是，我是人，我是個 leader，然後我是女性，未必是男性、女性就有特定的領導風格。不過，我多年來的觀察是，男性比較追求競爭性，女性的 ego（自我）比較沒有男性那麼強，我們從小到大都是「斜槓」，要扮演女兒、妻子、媳婦、媽媽很多種角色，包容性與多樣性是被訓練出來的。

職場愈來愈重視多樣性（diversity），女性可以善用自身的特質，在比較多元的生態環境裡，展現出自己的風格與能力。而愈資深的人，愈要注意不要錯誤示範，damage（損害）太大，你的品行不好、行為不對，影響的漣漪是很大的。

Q：你希望自己示範出什麼樣的領導風格？

A：我想當一個有用的（useful）人，喜歡做事，不管事大事小，就是做中學，看你有怎樣的平台，把握機會。先做了，之後要講多、講少，決定權在你。沒有把事情做好的基礎，一切就會破滅。

像我現在依然喜歡看書、研讀數據資料，也會帶隊比稿，加上我們做的是創意產業，必須和市場 stay relevant（維持關聯性）、和客戶頻繁接觸，假設高高在上或者不帶隊比稿了，那就不用做了。這也會讓同事覺得受到啟發（inspiring），他們會感受到資深未必要老化。

做完之後也要懂得講故事，外國人常說，你們太謙遜（modest）了。2014 年，我接受 CNN《Leading Women》節目專訪，我印象很深刻，當時 CNN 沒有事先給訪綱，公司的公關團隊就先猜題，讓我模擬演練；最後由公關負責人親自和我彩排，過程中還突襲問問題。經理人不應該只有懂得做，也要會講、會分享，團隊才知道跟隨的主管是什麼樣的人。

另外，我認為領導者還有一個很重要的能力，就是文字。我寫東西，不管是文件、email、備忘錄、小紙條都很用心，因為文字會讓人家思考，它的力量有時候甚至是大於你用說的。

Q：2003 年空降北京時，如何帶領團隊？

A：我主要做了 3 件事，包括系統與資源的整合，還有建立文化，其中最重要的是重新建立當地團隊的信心，親自帶隊比稿。當年總共比了 9 次稿，我們都贏喔！還拿下開發已久的中國移動等客戶，團隊才漸漸恢復信心，陸續拿下其他大客戶。

比稿要贏的關鍵，就是把客戶的事當我們自己的事，不只解決客戶的問題，還必須要相信「非我不可」，讓客戶感受到我們的熱誠，而且這樣的誠懇都是為了他們。

我記得第一個比稿的客戶是樂金（LG），當時完全沒想法，又只剩 3 天。我臨時組了 3 個團隊、出了 3 套稿，直接向客戶展現奧美的創造力和 resourseful（資源充裕、應變力強），你們未來的需求我們都可以辦到，最後成功拿下案子。