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在台積 17 年,這件事影響她很深!孫又文:數十年如一日,張忠謀周五必做完一件事才下班

2019-10-22 數位時代 簡永昌
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17 個年頭、66 個季度的法說會,總以一口流利英文為法說會開場的台積電代理發言人孫又文,即將在今年年底從台積電畢業。

10 月 17 日台積電的法說會上,最後的爆點是總裁魏哲家宣告這位堪稱「台積電門面」的 Beautiful Lady:孫又文,即將於今年底退休。現場法人與媒體響起一陣掌聲,恭祝她的光榮身退,也揭開了台積法說會未來將全面由男性主導的局面。

說起在台積電服務的日子,這一晃眼的 17 年,卻像是昨日才剛進辦公室一樣。孫又文笑說在這邊每天都有新挑戰、每天都有學習,生活步調可是相當忙碌,甚至 17 年以來,設在總部 4 樓的星巴克都沒有走進去超過 17 次。

細數這 17 年在台積電的時光,脫離不了「創辦人」這個詞,在張忠謀身邊工作十多年歲月,她認為對人生無比受用。
(延伸閱讀:人生最重要一次升遷,部門有很多恐慌聲音!張忠謀當 60 年總經理,學到最重要的 5 件事

跟著半導體教父工作,他數十年如一日的習慣,她受用到現在

問起她於張忠謀印象最深刻的交談,孫又文沉思了一下,彷彿這位半導體教父的每句話都是佳句良言,不勝枚舉;但她說,至今仍受用的,是創辦人有一回在辦公室分享做事的原則。

創辦人總是會在每個周五下班的時候,翻開他的行事曆,
看看這周他做了些什麼?
為公司貢獻了什麼?
學了什麼?
一一確認後,才會下班離開,數十年如一日。

這對孫又文來說,也成為她每周檢視自己最好的方式。她笑說,從公司退休以後,也要用這個方式來檢視自己每周的生活,免得失去了重心。

並非半導體技術背景出身,孫又文畢業於商學院,卻在因緣際會之下,接掌了這個代理發言人的職務。其實,她打從一開始就沒想過現場群眾的規模,認為只是「簡單面對大家」的活動,結果她初次粉墨登場( 2003 年 7 月)就是在世貿舉辦的法說會,未預料會有這麼多人出席。

從張忠謀的一次動怒,學到寶貴一課!好的發言人不能失守的原則

回憶 10 年來擔任代理發言角色的工作,最令她印象最深刻的,也是剛接任時。由於經驗不足、不熟悉如何面對媒體,又正值台積電布局未來接班人的敏感時刻;當時有媒體提出邀訪,她盡責的邀請了幾個窗口出面受訪,卻被解讀成可能接班的人選,這讓張忠謀相當生氣,也讓孫又文學到了寶貴的一課。

她說,張忠謀其實是保持開放的心態,認為每個人才都是有機會的,再加上張忠謀守口如瓶,她作為代理發言人角色理應更謹慎才是。

張忠謀.JPG
對孫又文來說,張忠謀以創辦人身份主持的最後一場法說會,是讓她最印象深刻的。
數位時代翁書婷攝影

生涯最難忘的法說會⋯那天,張忠謀最後一次以創辦人身分坐鎮

談起職涯最難忘的法說會,孫又文雖然說每場都很精彩、都難以忘懷,但還是語帶感性的指出,那次張忠謀以創辦人身分坐鎮的最後一場法說會,是她最難忘的。

(延伸閱讀:清大演講完整實錄!張忠謀談 60 年「總經理的學習」,45 分鐘說了什麼?

關於退休後的生活計畫呢?孫又文已經全都想好了。她將拾起兒時學過的音樂,並開始健身、保持健康體態,同時跟一輩子的牽手一起遊山玩水,然後好好思考、體會這個世界。

「這個世界可以這麼美麗卻又醜陋,人來到這世上走這一遭到底為了什麼?」她也說其實半導體離你我都不遙遠,就像過去「電」改變了我們的生活,「矽」也正在這麼做不是嗎?

對於子弟兵們是否能扛下重任,即將接班 IR(投資人關係)的蘇志凱,早已跟在孫又文身邊 4 年的時間了。

孫又文說,台積電其實一直都有培育強力新血,她笑稱自己是老人了,要退休這些新血才有一展長才的機會,而她完全相信這群子弟兵有能力接手,任重道遠再創奇蹟。

(本文出自數位時代

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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