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攝影 / 賀大新

回顧 1339 萬人的屏東燈會!黃建嘉:本來中央預期 600 萬人就不錯了

2019-12-06 採訪‧撰文 盧廷羲
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屏東今年好夯,有台灣燈節、台灣設計展,現在的屏東聖誕節再度成為話題。回顧年初 屏東縣政府主辦 2019 年台灣燈會,17 天的燈期,最終寫下 1339 萬人次進場紀錄,打破各界想像。 「原本中央預期的是,有 600 萬人就不錯了。」台灣燈會辦公室主任、傳播暨國際事務處處長黃建嘉說。

這是屏東首度承辦台灣燈會,距他們上一次籌畫全國性大型活動,是 12 年前的國慶煙火。一個零經驗的團隊,加上地處偏遠,不被看好,是理所當然的事。

不懂燈會的作業流程、工作方法,可以向其他縣市請益,如何有效管理縣政府 24 個局處、6000 名職員,平衡各單位的工作,才是一大難題。為此,屏東縣長潘孟安成立燈會專案辦公室,指派黃建嘉為主任,授予他最高指揮權,協調、解決所有問題。(延伸閱讀:結合燈會與Pokémon GO!3大分流策略,為嘉義帶進50萬人卻不塞爆

領導者扛責之餘,還要迅速做出大小決定

辦燈會,首先要考量選址問題。黃建嘉表示,他們參訪澳洲雪梨燈光音樂節(Vivid Sydney)、法國里昂燈節(Fête des lumières)後,想效法國際,把燈會辦在「水上」,因此選定在東港大鵬灣。

黃建嘉指出,往年燈會都是一塊「四方形場地」,民眾走進去就像迷宮,很難辨認每一座燈的位置;選擇在臨水的大鵬灣,能在沿岸規畫單一動線,就能改善此問題。但大鵬灣距離市中心 30 公里,交通不便,如何讓人潮進出順暢,接駁怎麼規畫,需要思考。這方面,他們從市中心安排接駁車,避免交通打結、停車位不足等問題

其次,籌備單位涉及屏東縣政府、觀光局、大鵬灣風景管理處與一間鵬管處底下的 BOT 廠商,該怎麼做、誰要做哪些事,各方都有立場,「好幾次開會,大家都是氣到拍桌子收場。」

舉例來說,光是主燈設計,主燈要在會場哪個位置,大家意見都不同,要如何達到共識?

聽我的,我會負責,用你的意見,你會負責嗎?」黃建嘉表示,溝通時他會提出有說服力的主張;但遇到該堅持的事,不會退讓。像是一開始多數人認為應該用傳統的 12 生肖當主燈,黃建嘉認為主燈應該要跟屏東的形象有更多連結,最後選用黑鮪魚,燈會辦完之後可以留下來,不像生肖燈最後只能拆除

19 個小組、908 個任務,設警示燈機制控管時程

在一年籌備期內,為了確保流程順暢,他們羅列出 908 個工作項目,成立 19 個工作小組,如場地設施、交通運輸、志工服務、環境維護、禮賓接待,並由 3 名執行祕書與各組開會,再向他回報。

大型活動想辦得成功,仰賴每個環節緊密配合,所有工程都不能馬虎,「沒配置好燈區,就不能放配電箱,也會影響設計電路的方式、鋪木地板的工期。」他請工程師設計系統,各個工作都設定期限,時間到了,就會自動顯示「紅燈」,作為監工機制。

重視效率的同時,也要兼顧品質。比方說,所有燈區都設置椅子,且不論造型,高度都要在 50 公分以上,符合人體工學,方便年長者休息。木棧道的板子翹起,工班得立即修繕,「等到統一回報,一天結束才修,遊客可能早就受傷了。

這樣的氛圍,也影響了合作廠商的態度,為了維護全場 108 座燈,還有廠商搭帳棚 24 小時待命,燈具一有損壞,就立即修補。黃建嘉說,每個人各司其職、做好細節,燈會才能辦得好

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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